Quan es pregunta a la gent què pensa del lideratge públic, s’observa gran part de l’atenció gira al voltant de les aspiracions, les accions i els èxits dels líders dels governs i dels partits polítics. I amb raó. Els polítics haurien de ser uns modeladors destacats de les nostres esperances, temors i expectatives. D’ells, n’esperem que afrontin les grans qüestions de l’actualitat, que prenguin decisions, que facin fer coses i que donin compte de les seves accions. Tanmateix, en un món de “problemes perversos”, d’”opinió pública enfadada” (‘angry publics’), de guerres a les xarxes socials, de complexos mecanismes de govern a múltiples nivells, amb un flux constant d’incidents i crisis de tota mena, la capacitat de les elits polítiques tradicionals d’exercir aquest lideratge amb autoritat s’ha vist limitada –com a mínim, en aquells països del món que encara són democràtics. A l’hora de cercar el lideratge per abordar els grans reptes del nostre temps, faríem bé de prendre en consideració altres actors públics. 

Els servidors públics són un d’aquests grups. L’accés privilegiat que els responsables administratius tenen dels dirigents polítics proporciona als alts directius públics l’oportunitat de “gestionar cap amunt” i de “dirigir des de baix”. Poden realitzar, programar i distribuir el seu assessorament estratègic de manera selectiva i, d’aquesta manera, esdevenir uns guardians destacats dels processos de disseny de les polítiques. Com a responsables d’organismes que presten serveis, es troben en una bona posició per veure què es necessita per traduir els anuncis polítics en programes, projectes i serveis fungibles. Coneixen les dificultats per assolir un canvi efectiu de comportament en temes difícils, en llocs complexos i amb poblacions privades dels seus drets. De la mateixa manera, els màxims responsables dels organismes reguladors –com els bancs centrals (pensem en la designació recent de Christine Lagarde)– coneixen les dificultats d’inculcar a les empreses privades el compromís amb els valors públics i d’aprofitar els mercats per al bé públic. Els seus coneixements de “què funciona” (i què no) en els consells d’administració de les empreses i de la “primera línia” de les trobades entre govern i ciutadans pot ser un input important per als dissenyadors de les polítiques –però es requereix un lideratge efectiu per tal d’assegurar que aquest potencial es converteix en una realitat. I, com a servidors de molts anys de destacades oficines reguladores i executives, que són menys susceptibles de veure’s afectats per les vel·leïtats de la política moderna, poden actuar com a guardians dels valors públics encarnats en les nostres institucions de govern, i defensar-los enfront del vandalisme polític, com el descriu Michael Lewis en el seu relat sobre el rol dels màxims responsables de les agències nord-americanes durant la transició de Trump a Washington. 

Una altra forma alternativa destacada de lideratge públic poden exercir-la els actors que operen fora del sistema governamental. En efecte, al llarg de la història, el lideratge cívic ha promogut sovint el canvi i la innovació. Les societats civils més dinàmiques proporcionen a les democràcies un elenc molt ric de líders cívics: emprenedors socials, sindicalistes, ecologistes, investigadors acadèmics, intel·lectuals públics, hackers socials, líders estudiantils, denunciants i una plètora de líders religiosos, espirituals i comunitaris a tots els nivells de la societat. 

El lideratge cívic sorgeix amb una referència explícita –i, a vegades, com una oposició explícita– al poder de les elits polítiques i administratives. Ha d’exercir diversos papers, no necessàriament complementaris. Trasllada les necessitats, els desigs i les idees de la societat a l’escena política; supervisa de manera crítica les respostes de l’establishment polític a aquests senyals, i ajuda a iniciar i a sostenir la producció de valor públic participant en la prestació directa dels serveis públics, amb el suport del govern o sense. Alguns líders cívics treballen al costat dels responsables efectius dels organismes i els seus règims, mentre que d’altres actuen oposant-s’hi frontalment. 

Alguns construeixen a consciència un personatge públic de si mateixos i busquen crear uns moviments socials transcendentals a partir del seu carisma personal i es converteixen en un focus d’admiració i de controvèrsia alhora. Alguns casos clàssics són avui icones àmpliament idolatrades de l’emancipació i de la democràcia, com la sufragista Emily Parkhurst, el Mahatma Gandhi, Martin Luther King i Nelson Mandela, però també alguns ideòlegs de la construcció nacional com Theodor Herzl, Sun Yat Sen, el Mustafà Atatürk i Kenneth Kaunda. Les formes contemporànies del lideratge cívic s’aprofiten de l’entorn globalitzat de les comunicacions: celebrities activistes com Angelina Jolie o Beyoncé Knowles, i “parelles poderoses” com Bill i Melinda Gates i George i Amal Clooney, són expertes en la matèria. Però també hi ha molts líders cívics que d’una manera senzilla assoleixen grans gestes en el servei públic i el lideratge connectiu que passen desapercebudes pel gran públic però que són molt ben acollides pels seus beneficiaris i seguidors.

Com exerceixen el seu lideratge els líders administratius i cívics efectius –i també els líders polítics? Una manera de fer-ho és a través de la seva presència intencionada (purposeful presencing). Allò en què dediquin el temps els líders determinarà els seus assoliments. Si desatenen determinats entorns, àmbits, qüestions i persones, estan cedint efectivament l’espai a altres actors i forces; però, en aquells que sí que atenen, tenen l’oportunitat de deixar la seva empremta. Els líders efectius tenen una capacitat sorprenent per fer-se camí entre munts de papers i, tanmateix, centrar-se i quedar-se amb aquelles coses que són realment essencials per a les qüestions que volen prioritzar o que saben que faran bé de no ignorar. El grau en què es fan realment presents també marca una diferència important. Són líders merament “presents” físicament, o bé també psicològicament, escoltant tot el que es diu i elaborant estratègies sobre els procediments més adequats que cal seguir?

Una altra via és a través del compromís intencionat (purposeful commitment). El lideratge és quelcom més que tenir la responsabilitat de l’oficina; consisteix a comunicar uns valors i traduir-los en comportaments. És difícil exercir el lideratge si no ens preocupem de les qüestions concretes. Tenir un compromís clar pels valors ajuda els líders i als seus equips a expressar i a incorporar l’objectiu comú que persegueixen perquè els altres realment els segueixin. Tant els subordinats i els seguidors com els adversaris estan vigilant constantment els líders, els interroguen i els posen a prova sobre què és el que els mou i què és el que volen aconseguir realment. El compromís és difícil de dissimular: les persones que observen sistemàticament els líders veuen de seguida els seus capricis particulars o les grans declaracions d’intencions que no van acompanyades d’accions. Els stakeholders veuen si els líders estan compromesos a favor de determinades causes simplement observant si estan disposats a defensar-les públicament encara que això no sempre sigui popular.

En tercer lloc, la provocació intencionada (purposeful provocation) és un instrument essencial per al lideratge públic. Provocar les persones i els sistemes “ensenyant la realitat” –dient el que està passant realment– és un pas necessari perquè els administrats pensin, aprenguin i eventualment modifiquin el que pensen, valoren i fan, i com actuen. Subvertir les coses dels altres és una de les tasques més difícils del lideratge. Revelar realitats poc agradables a les persones sense aportar solucions pot decebre els qui veuen els líders com unes persones que els protegeixen i els orienten. Desafiar l’statu quo generarà conflictes amb els qui viuen en una situació de confort i, per tant, se senten motivats per mantenir-la. Quan s’ha d’instigar aquest conflicte i com es pot canalitzar productivament són qüestions crucials però delicades que ha d’encarar el lideratge públic.

Finalment, un altre instrument que els líders públics han de fer servir és programar intencionadament el ritme de les seves accions (purposeful timing and pacing). Es tracta d’aprofitar el moment oportú quan es presenta. Però aquest instrument només es pot utilitzar d’una manera efectiva si el líder sap esperar i observar, no gasta la pólvora inútilment i va fixant a poc a poc les bases per a la reforma. Alguns estudiosos estableixen una analogia entre la labor del líder i la jardineria. En tots dos casos, es requereix l’art de practicar la paciència, treballar amb els canvis de les estacions (en el cas del lideratge: l’opinió pública o unes noves circumstàncies econòmiques, per exemple), instigar una sèrie de petits canvis i esperar que facin efecte abans de fer-ne més, en comptes d’apostar per una única gran iniciativa. Un líder efectiu ha de saber recórrer grans distàncies i tenir la paciència i la resistència física i mental necessàries per a perseverar encara que els altres hi hagin perdut l’interès o hagin tirat pel dret.

Les quatre estratègies que hem descrit proporcionen algunes idees sobre l’art del lideratge: Com s’exerceix el lideratge? Sabem que no es pot donar una resposta completa i universal a aquesta pregunta. Diferents posicions de lideratge comporten diferents “llibrets” institucionals sobre el comportament del líder: ser primer ministre requereix un repertori bastant diferent de dirigir una organització humanitària com Terre des Hommes o una brigada de bombers. Fins i tot els primers ministres de sistemes polítics diferents acompleixen uns rols i uns comportaments substancialment diferents. A més, els diversos contextos culturals plantegen diverses expectatives i límits a l’exercici del lideratge. Així doncs, com passa tan sovint amb les activitats humanes, no hi ha respostes fàcils. Però almenys podem tenir una idea de com ha de ser la caixa d’eines d’on poden agafar els instruments. Hem destacat quatre estratègies essencials amb què poden exercitar-se en la pràctica aquelles persones que aspirin a exercir el lideratge públic.

Paul ‘t Hart és professor d’Administració Pública a la Utrecht University School of Governance i a la Netherlands School of Public Administration (NSOB) de la Haia. L’any 2014, fou escollit membre de la Reial Acadèmia d’Arts i Ciències dels Països Baixos (KNAW). El 2016, va rebre una Advanced Grant del Consell Europeu de Recerca per crear un equip que investigués les condicions necessàries per aconseguir unes polítiques, unes xarxes i unes organitzacions públiques que tinguessin èxit sostingut en el temps. Ha estat coeditor de Political Psychology (2010-2014) i és membre del consell editorial de diversos journals. Fou el primer director de la col·lecció Public Management and Leadership de Palgrave (2010-2016) i actualment és codirector (amb Tina Nabatchi) de la sèrie Successful Public Governance d’Edward Elgar.
Lars Tummers és professor de Gestió Pública i Comportament Ciutadà de la Utrecht University School of Governance. Ha obtingut diversos premis i beques, com una Beca Marie Curie de la UE (desenvolupada a la Universitat de Califòrnia a Berkeley) i les beques NWO Veni i NWO Vidi, i el Premi de Recerca de la Universitat Erasmus per la seva excel·lència investigadora. Els seus treballs han estat publicats en les més destacades revistes d’administració pública, com Public Administration, la Public Administration Review i el Journal of Public Administration, Research & Theory. 

Nota: Una versió més breu i adaptada d’aquest article s’ha publicat també a la pàgina web de MacMillan Higher Education.

Tots dos són els coautors d’Understanding Public Leadership (2a ed.), publicat per Palgrave MacMillan l’any 2019.