Això és degut, en part, a les estructures institucionals de Karachi, que estan molt fragmentades. Per exemple, només una tercera part del territori està sota el control del govern metropolità; la resta es reparteix entre els governs federal i provincial. Molts serveis locals, com la gestió de residus, no s’inclouen entre les competències de control municipal, sinó que estan centralitzats en la província. I fins i tot aquestes funcions centralitzades estan repartides entre diverses agències. Tot això fa que la prestació dels serveis urbans bàsics a Karachi estigui distribuïda entre 20 agències, sense uns mecanismes de coordinació formal entre ells.[2]

Karachi no és un cas aïllat. Moltes ciutats s’esforcen per construir el que anomenem un entorn autoritzador propici, és a dir, aquelles estructures institucionals que determinen com s’adopten les decisions polítiques en una determinada ciutat. I no n’existeix una fórmula única: les ciutats han prosperat en entorns autoritzadors divergents. Tanmateix, les experiències a diversos països indiquen que algunes característiques bàsiques tendeixen a donar millors resultats per a la governança urbana. Algunes d’aquestes característiques són una cobertura geogràfica i administrativa que alhora sigui prou flexible per englobar a la població urbana creixent; una extensió temporal suficient per cobrir la planificació a llarg termini i la implementació de grans projectes, i un període funcional ampli per poder coordinar els tipus d’activitats tan diverses que sostenen un sistema urbà.[3]

Algunes ciutats han reconegut i han fet alguns passos per encarar la feblesa dels seus entorns autoritzadors urbans. Per exemple, l’any 2011, es va establir una nova autoritat municipal a Kampala (Uganda), per tal de reflectir la naturalesa complexa i única de governar la capital. És dirigida per una combinació de tecnòcrates i polítics.[4] Els canvis en les estructures institucionals subjacents van permetre impulsar reformes que, per exemple, han portat a obtenir una major recaptació fiscal i a prestar millors serveis. No obstant això, encara persisteixen alguns problemes actualment; per exemple, la competència administrativa d’aquesta autoritat no reflecteix l’impacte geogràfic de la ciutat, de manera que les reformes futures hauran de considerar aspectes com ara la governança metropolitana.

En un document polític que és a punt de publicar-se, detallem les opcions polítiques que poden millorar els entorns autoritzadors urbans, basant-nos en tres característiques: 

La primera és garantir una cobertura espacial adequada de l’entorn autoritzador. Concretament, a mesura que els nuclis urbans van creixent, és freqüent que no correspongui a una sola autoritat urbana la jurisdicció de proporcionar un servei integrat a tota l’àrea geogràfica de la ciutat, com passa a Kampala. Per contra, Lagos és l’exemple d’una de les poques ciutats d’Àfrica en què un sol govern té l’autoritat sobre tot l’espai urbà, bàsicament perquè la ciutat ha anat creixent fins a englobar tot l’estat de Lagos, cosa que ha conferit al governador de l’estat l’autoritat necessària per prendre decisions que afecten tota la ciutat. 

Quan hi ha diverses autoritats urbanes que governen diferents parts de la regió metropolitana, una opció política és promoure la cooperació voluntària. Per exemple, la regió metropolitana de São Paulo està integrada per 38 municipis sense que existeixi cap estructura metropolitana que els englobi a tots amb vista a la seva coordinació. Tanmateix, set d’aquests municipis col·laboren voluntàriament entre ells a través del Consórcio Intermunicipal Grande ABC. Alguns òrgans destacats d’aquest consorci són el Consell de Municipis, que adopta les decisions col·lectives, i el Departament de Planificació Estratègica Regional, que crea grups temàtics per a sectors específics i que està integrat per representants de cadascun dels set municipis.[5] No obstant això, en altres llocs, es necessiten formes de cooperació més sòlides, com a la Ciutat del Cap, en què tota la regió metropolitana està regida per un sol govern local. Aquesta situació contrasta enormement amb la Ciutat del Cap d’abans del 1994, que estava integrada per 61 entitats de govern local.[6]

La segona característica és el control funcional i la coordinació dins dels entorns autoritzadors urbans. Aquests aspectes estan relacionats amb l’assignació de responsabilitats en la presa de decisions de la ciutat, i la corresponent autoritat responsable d’executar-les. Una manifestació d’una possible fragmentació funcional són les nombroses sitges organitzatives que impedeixen a les agències urbanes compartir informació i col·laborar entre elles a l’hora de prendre decisions o de proporcionar un servei.

Per exemple, al Caire, hi ha 18 entitats governamentals diferents i quatre organitzacions paraestatals, amb un paper important dels transports al Gran Caire, que contribueixen a un sistema de transport fragmentat amb poca integració intramodal.[7] Per superar precisament aquestes dificultats, Singapur va crear l’any 1995 una agència de transport unificat, la Land Transport Authority. Aquesta autoritat administra tots els serveis de transport terrestre a la ciutat-estat. També Lagos ha actuat en aquest sentit, creant una única agència per coordinar totes les activitats relacionades amb el transport.[8]

La tercera característica és l’abast temporal dels entorns autoritzadors. Per dur a terme unes polítiques urbanes efectives, les ciutats han de ser capaces de prendre decisions durant un període de temps prou llarg que els permeti, per exemple, anticipar el creixement futur. Els entorns autoritzadors facilitadors permeten als dissenyadors de les polítiques urbanes mirar al futur en les seves inversions en infraestructures i institucions.[9] No obstant això, aquesta és una lluita que han de lliurar moltes ciutats, per raó de la limitació de recursos i d’uns cicles polítics molt curts. 

Algunes ciutats han adoptat unes polítiques i unes institucions que perduren en el temps i això els permet planificar més enllà dels cicles polítics. Per exemple, en tres grans ciutats d’Indonèsia, el Banc Mundial ha ajudat a crear uns Laboratoris de Planificació Urbana. Aquests laboratoris estan destinats a les instal·lacions municipals i proporcionen dades i anàlisis a les ciutats perquè puguin prendre decisions de planificació i inversió. Per exemple, a Semarang, una d’aquestes tres ciutats, el laboratori ha fet diverses anàlisis per a la ciutat, per exemple sobre la xarxa de proveïment d’aigua i sobre els índexs de pobresa, que posteriorment s’utilitzen com a inputs per als plans de la ciutat a mitjà termini.[10]

Com ja va escriure el columnista Vaqar Ahmed: “Karachi està governada per tothom i dirigida per ningú.[11] A moltes ciutats els passa el mateix. Per tant, creiem que, per a Karachi i per a aquestes altres ciutats, abordar les restriccions intrínseques que dificulten l’existència d’un entorn autoritzador global els pot portar a ser més habitables i més productives en general.

Astrid Haas és directora de la iniciativa Cities that Work de l’International Growth Centre (IGC) a Kampala. Shahrukh Wani és economista de la iniciativa Cities that Work de l’IGC, amb seu a la Universitat d’Oxford.

L’IGC dirigeix una xarxa global d’investigadors de primer nivell mundial i equips nacionals a Àfrica i al sud d’Àsia, que treballa estretament amb governs associats per generar una recerca de gran qualitat i oferir assessorament polític sobre els principals reptes del creixement. Amb seu a la London School of Economics (LSE) i una aliança amb la Universitat d’Oxford, l’IGC és finançat majoritàriament pel Departament de Desenvolupament Internacional del Regne Unit (DFID).

Aquest article es basa en un article sobre polítiques públiques d’aparició imminent de Paul Collier, Anthony J. Venables, Edward Glaeser, Astrid Haas i Shahrukh Wani, de l’International Growth Centre (IGC).

Referències

[1] Khawar, H. (2017): “Karachi’s population — fiction and reality”. The Express Tribune.

[2] Ellis, Peter D.; Friaa, Jaafar Sadok; Kaw, Jon Kher (2018): Transforming Karachi into a Livable and Competitive Megacity. A City Diagnostic and Transformation Strategy. Directions in Development. Infrastructure. Washington, DC: World Bank Group. 

[3] Collier, P.; Venables, A. J. (2017): “Urbanization in Developing Economies: The Assessment”. Oxford Review of Economic Policy, 33(3): 355-372.

[4] Andema, F.; Haas, A. (2017): Efficient and Effective Municipal Tax Administration: A Case Study of the Kampala Capital City Authority. Londres. IGC Cities that Work.

[5] Kellas, H. (2010): Inclusion, Collaboration and Urban Governance: Brazilian and Canadian Experiences. University of British Columbia.

[6] Bahl, R. W.; Linn, J. F.; Wetzel, D. L. (ed.) (2013): Financing Metropolitan Governments in Developing Countries. Cambridge, MA: Lincoln Institute of Land Policy.

[7] Gómez-Álvarez, D.; Rajack, R. M.; López-Moreno, E.; Lanfranchi, G. (ed.) (2017): Steering the Metropolis: Metropolitan Governance for Sustainable Urban Development. Inter-American Development Bank.

[8] Kumar, Ajay; Agarwal, O. P. (2013): Institutional Labyrinth: Designing a Way Out for Improving Urban Transport Services – Lessons from Current Practice. World Bank, Washington, DC. https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/17630

[9] Collier, P.; Venables, A. J. (2017): “Urbanization in Developing Economies: The Assessment”. Oxford Review of Economic Policy, 33(3): 355-372.

[10] World Bank (2016): “How Sharing Data and Collaboration Can Improve Indonesia’s Urban Planning”. Disponible a: http://www.worldbank.org/en/news/feature/2016/09/22/how-gathering-data-in-one-place-can-improve-indonesia-cities [Data d’accés: 13 de febrer de 2019]

[11] Ahmed, V. (2014): “Karachi is ruled by everyone, run by no one”. Dawn, 27 de setembre de 2014.