A diferència d’altres formes d’organització, com les jerarquies formals, les xarxes poden oferir uns àmbits més flexibles per compartir informació i coordinar els recursos. Les interaccions diverses i freqüents entre les organitzacions poden fomentar el desenvolupament del capital social, facilitar el coneixement compartit i promoure la innovació i l’aprenentatge a l’organització (Isett et al., 2011).

Tanmateix, les xarxes no són la panacea per a les qüestions tan complexes de la gestió pública. Les xarxes no sempre assoleixen els resultats col·laboratius que pretenen aconseguir. A més, la formació i el desenvolupament d’una xarxa, així com la seva sostenibilitat, requereixen una facilitació i una gestió acurades. Per tant, la governança de la xarxa és important. Suposa “utilitzar una sèrie d’institucions formals i informals per assignar recursos i coordinar una acció conjunta en una xarxa d’organitzacions” (Kapucu i Hu, 2020, p. 5). Al llibre que hem titulat Network Governance: Concepts, Theories, and Applications, presentem diferents tipus de xarxa i estructures, i les seves aplicacions, i tractem del disseny i el desenvolupament de les xarxes, la gestió i el lideratge en xarxa, la legitimitat i la rendició de comptes a la xarxa, i els problemes d’acompliment que presenten. A continuació, assenyalem diversos elements bàsics per gestionar les xarxes interorganitzatives.

Dinàmica i evolució de les xarxes

Les xarxes consisteixen en una sèrie de nodes i enllaços que connecten aquests nodes. Els nodes poden ser persones individuals o grups i organitzacions, i fins i tot països. Les relacions poden ser per interacció o per co-ocurrència (pertinença a una mateixa associació), o fluxos d’informació i de recursos, i aquestes relacions poden ser direccionals o no direccionals (Borgatti, Everett i Johnson, 2013). Una xarxa pot ser formal o informal, orientada a un objectiu o emergent. La composició, la dimensió i la configuració de la xarxa solen canviar constantment. Les organitzacions es poden incorporar a xarxes o abandonar-les, i poden establir, potenciar o dissoldre enllaços dins la xarxa. Una xarxa pot passar de ser emergent i molt poc connectada a ser una xarxa densa i ben estructurada, o viceversa (Kapucu i Hu, 2020).

Cada xarxa té el seu cicle de vida. A l’etapa de formació de la xarxa, és important analitzar-ne els elements impulsors i els motius de participar a la xarxa, com també els factors institucionals i de l’entorn. En aquesta etapa, les xarxes identifiquen les participacions a la xarxa bàsica i desenvolupen objectius compartits, alhora que defineixen la seva missió i formalitat. En la fase de desenvolupament, les xarxes creen les capacitats per assolir els objectius comuns, incorporant nous membres, desenvolupant-ne la confiança i el compromís, i definint rols de lideratge. Responent als shocks o a les interrupcions externes, les xarxes esdevenen resilients, i hi ajusten la forma, l’estructura, la funcionalitat i els seus membres. La sostenibilitat de les xarxes s’aconsegueix sovint mobilitzant recursos constantment, creant capacitats i desenvolupant-ne la confiança i la legitimitat. Els administradors de la xarxa han de cercar un equilibri entre l’estabilitat i la flexibilitat que possibiliti la resiliència, l’adaptació i la sostenibilitat de la xarxa (Kapucu i Hu, 2020).

El lideratge i la gestió de la xarxa

En un entorn en xarxa, els administradors acostumen a interaccionar amb una gran varietat de stakeholders i a coordinar els esforços entre diferents sectors i àmbits jurisdiccionals i geogràfics. Aquest entorn transversal planteja diferents oportunitats i reptes als administradors públics. Les organitzacions membres s’incorporen a la xarxa amb diferents objectius, missions, cultures i processos de funcionament (Agranoff i McGuire, 2001). Així doncs, els administradors de la xarxa han de desenvolupar i mantenir relacions amb tots els membres i ajudar a connectar els objectius de cadascuna de les organitzacions amb els de la xarxa. La presa de decisions en un context en xarxa requereix sovint un enfocament deliberatiu, més que un plantejament jeràrquic, per tal de fixar les normes, crear confiança i construir consensos. Per facilitar els processos de col·laboració, els administradors de les xarxes acompleixen una sèrie d’activitats exclusives, com ara identificar-ne els membres, mobilitzar recursos, establir normes, llimar les diferències i gestionar les tensions i els conflictes entre ells (Agranoff i McGuire, 2001). El lideratge a la xarxa és un procés que consisteix a compartir poder, crear relacions i facilitar la presa de decisions (Ansell i Gash, 2012). Les activitats que ultrapassen els límits són essencials, atès que els líders d’una xarxa necessiten establir sovint noves connexions i aprofitar els recursos que estan essent infrautilitzats. Una xarxa pot tenir líders formals, com una organització líder, i líders informals. El lideratge informal el poden assumir les organitzacions que hi adopten una posició central, cosa que els permet accedir fàcilment a informació i recursos, així com guanyar reputació (Kapucu i Hu, 2020).

L’acompliment de la xarxa

Per bé que les xarxes cerquen cada vegada més aplicacions en el camp de la gestió i de les polítiques, creix la preocupació de si aquestes solucions són efectives a l’hora de produir resultats col·laboratius. Els grups de stakeholders que intervenen en l’acompliment de la xarxa són organitzacions públiques, no lucratives i privades que participen en la prestació del servei o en la implementació de les polítiques, com també representants comunitaris i ciutadans, que són els receptors dels serveis (Provan i Milward, 2001). Així doncs, l’acompliment de la xarxa s’ha de mesurar a nivell d’organització, de comunitat i de xarxa. L’avaluació a nivell d’organització examina els impactes de les disposicions de la xarxa en la qualitat de servei de les organitzacions, la legitimitat, l’accés als recursos i la millora del programa. L’acompliment a nivell de xarxa examina l’assoliment dels objectius, l’estabilitat i la funció de la xarxa. L’avaluació a nivell de comunitat examina els impactes de les xarxes en les comunitats i en els clients atesos, i el desenvolupament del capital social (Provan i Milward, 2001; Kapucu i Hu, 2020). S’han utilitzat instruments d’anàlisi de les xarxes per tal d’avaluar la qualitat de les relacions entre els diferents actors i la solidesa de les estructures de la xarxa.

La rendició de comptes a la xarxa

Els líders i els administradors de les xarxes han d’entendre les característiques i la naturalesa dels sistemes de rendició de comptes a la xarxa per tal d’assegurar-se que els seus membres es responsabilitzen d’assolir-ne els fins col·laboratius. Aquest sistema de rendició de comptes també contribueix a incrementar el compromís, fomenta la confiança entre els membres de la xarxa i en reforça la legitimitat. Les disposicions de la xarxa coexisteixen amb les estructures burocràtiques. El debat sobre els tipus tradicionals de rendició de comptes continua essent rellevant, i això inclou la responsabilitat jurídica, burocràtica, política i professional (Kapucu i Hu, 2020). La funció de les xarxes se sol basar en uns sistemes híbrids de rendició de comptes. Les xarxes poden crear sistemes formals de rendició de comptes mitjançant l’execució de contractes i memoràndums d’acords, i establint uns procediments clars de presa de decisions. Els sistemes informals de rendició de comptes, basats en la confiança, en les relacions i en la reciprocitat, també són essencials per a la funció de les xarxes (Romzek, LeRoux i Blackmar, 2012).

Conclusió

Després de fer una breu introducció de les xarxes, aquest article ha destacat els elements principals de la governança en xarxa que influeixen en el seu funcionament i efectivitat. La seva dimensió, la composició i el patrons relacionals estan evolucionant per la seva dinàmica interna i per les influències externes. Un entorn en xarxa requereix una sèrie de comportaments de gestió i de lideratge específics per tal d’establir sistemes de rendició de comptes, equilibrar les diferències de poder entre les diferents organitzacions membres, alinear els objectius de cada organització amb els de la xarxa i assolir l’efectivitat a nivell d’organització, de xarxa i comunitat.

Naim Kapucu és professor Pegasus d’Administració i Polítiques Públiques i director de l’Escola d’Administració Pública de la Universitat de Florida Central. Els seus interessos principals de recerca són la gestió de crisis i emergències, la presa de decisions en entorns complexos, la governança en xarxa, el lideratge, els estudis socials i les polítiques públiques. Ha publicat deu llibres i més de cent articles a revistes especialitzades, el més recent dels quals és Network Governance: Concepts, Theories, and Applications, escrit en coautoria amb Qian Hu.

Qian Hu és professora associada de l’Escola d’Administració Pública de la Universitat de Florida Central. Els seus interessos de recerca són la gestió de les emergències, la governança col·laborativa, les xarxes organitzatives i l’escolaritat de la docència i de l’aprenentatge. Els seus treballs s’han publicat a revistes acadèmiques com la Public Administration Review, el Journal of Public Administration Research and Theory, la Public Management Review, la American Review of Public Administration i Administration & Society.

Referències

Agranoff, R. (2007): Managing within Networks: Adding Value to Public Organizations. Washington, DC: Georgetown University Press.

Agranoff, R.; McGuire, M. (2001): “Big questions in public network management research”. Journal of Public Administration Research and Theory, 11(3): 295-326.

Ansell, C.; Gash, A. (2012): “Stewards, mediators, and catalysts: Toward a model of collaborative leadership”. The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, 17(1), article 7.

Borgatti, S. P.; Everett, M. G.; Johnson, J. C. (2013): Analyzing Social Networks. Los Angeles, CA: Sage.

Isett, K. R.; Mergel, I. A.; LeRoux, K.; Mischen, P. A. (2011): “Networks in public administration scholarship: Understanding where we are and where we need to go”. Journal of Public Administration Research and Theory, 21 (supl. 1), i157-i173.

Kapucu, N.; Hu, Q. (2020): Network Governance: Concepts, Theories, and Applications. Nova York, NY: Routledge.

Provan, K.; Milward, H. B. (2001): “Do networks really work? A framework for evaluating public sector organizational networks”. Public Administration Review, 61(4): 414-423.

Romzek, B.; LeRoux, K.; Johnston, J.; Kempf, R. J.; Piatak, J. C. (2014): “Informal Accountability in Multisector Service Delivery Collaborations”. Journal of Public Administration Research and Theory, 24(4): 813-842.