Els gestors utilitzen una sèrie de mecanismes o d’eines per influir en la conducta interna de l''organització i per posicionar l''organització en el seu entorn. En els debats tradicionals sobre la gestió pública van quedar molt ben definits els límits de l''organització. Es podia distingir el que estava dins l''organització i el que en quedava fora. La dinàmica interna de l''organització exercia la influència més pròxima sobre els processos de treball i sobre els resultats de l''organització. L''entorn de l''organització (juntament amb aquests factors interns) influïa sobre els inputs (com per exemple els recursos) i sobre els resultats de l''organització. Fins i tot quan s''examinaven eines orientades al canvi que denominàvem “eines per a innovadors”, aquest límit entre l''organització i el seu entorn continuava vigent. Tanmateix, quan la producció és una funció del nombre d''organitzacions que estan vinculades entre si en una xarxa, gran part del treball de l''organització es produeix fora d’aquesta.

Actualment continua havent-hi la mateixa necessitat de disposar d''informació sobre l''entorn i sobre la capacitat de producció interna de l''organització, però la complexitat de la informació ha crescut exponencialment. Òbviament, es podria afirmar que la necessitat d’informació sobre la capacitat interna i sobre l''entorn d''un contractista no és tan gran com en el cas de l''organització “mare”. El més probable és que amb una sèrie d''informacions sobre la capacitat i sobre l''entorn del contractista n’hi hagi prou; però quines són les informacions pertinents? Què és el que el gestor del contracte ha de saber per obtenir la productivitat del contractista?

És probable que el tipus d''informació que el contractista necessita només vagi sorgint amb el temps, a mesura que totes dues organitzacions van aprenent a treballar plegades, conjuntament amb altres membres de la xarxa de producció concreta. Al principi de la relació contractual, els gestors han de posar l’èmfasi en la comunicació i en l''aprenentatge a mesura que cadascuna de les parts va aprenent els elements més crítics de la interacció. A partir d''aquest exercici d''aprenentatge de l''organització haurem d''identificar els indicadors clau de l''activitat de l’organització, de la producció i dels resultats. També ens cal saber com han de comunicar-se aquests indicadors entre les parts i com s’ha de comprovar l''exactitud de les dades. 

A més del procés de producció en què participen els membres d''una xarxa d''organitzacions, les xarxes del sector públic es caracteritzen per tenir un conjunt de característiques únic, que emana del seu rol en la implementació de polítiques públiques. En primer lloc, i tal com tots reconeixem, la formulació i la implementació de les polítiques no són processos autènticament distintius. Els problemes d''implementació limiten el disseny de les polítiques, i les decisions que es prenen a l''hora d’implementar les polítiques determinen la definició operativa de les polítiques. La llei pot fixar el límit de velocitat en 55 milles [88,5 quilòmetres] per hora, però aquesta política pot ser que no tingui cap sentit si la policia només atura els qui circulen a 70 milles [112 quilòmetres] per hora. En segon lloc, els actes de les parts privades que implementen polítiques públiques en virtut d''un contracte amb agències públiques són actes públics, no pas privats. L''agència pública que contracta aquest servei o producte és responsable que el bé o el servei es produeixin de manera segura, eficaç i ètica. Els estàndards a què estan subjectes les agències públiques són diferents i més exigents que els que s''apliquen a les organitzacions privades. El nivell de vigilància a què els sotmeten els mitjans de comunicació també és superior en el cas del sector públic.

Això vol dir que els gestors públics suporten una càrrega singular com a gestors de contractes, i que han de desenvolupar pràctiques que garanteixin els avantatges de producció de les organitzacions en xarxa, juntament amb els sistemes de transparència i de responsabilitat que s''exigeixen al sector públic. Això converteix un conjunt ja de per si prou complicat de relacions interorganizacionals en una realitat encara més complexa.

En molts aspectes, s’estan aprenent, per necessitat, les lliçons de la gestió de xarxes públiques. En innombrables interaccions informals aquestes lliçons s''estan ensenyant i aprenent de la mateixa manera que els membres de les organitzacions públiques i privades aprenen a treballar els uns amb els altres en el servei al públic. Moltes de les lliçons resulten doloroses. La majoria són importants, i l''objectiu del nostre nou llibre, The Responsible Contract Manager (Georgetown University Press, novembre del 2008), és examinar aquests aspectes i iniciar el procés de detallar, analitzar i difondre les lliçons que els gestors actuals de xarxes han pogut anar aprenent. La nostra opinió sobre la contractació i la gestió de xarxes per part del servei públic és força categòrica: no creiem que el gestor modern pugui triar entre contractar o recórrer a altres organitzacions perquè l’ajudin a implementar els programes. El govern continuarà contractant, i les contractacions aniran en augment. Al nostre entendre, estar a favor o en contra de la contractació és com estar a favor o en contra del clima. Realment no té la més mínima importància.

Al nostre entendre, doncs, cal que aprenguem ràpidament com gestionar millor les activitats d''altres organitzacions. Cal que sapiguem més coses sobre com influir en la seva conducta. Cal que aprenguem com aconseguir que aquestes organitzacions actuïn com a prolongacions del sector públic, sense perdre per això el seu caràcter privat. Cal que aprenguem quan no s’ha de contractar. I si bé admetem que és un fet que s''està produint una major gestió en xarxa, continuem creient que cal explorar la qüestió gerencial crítica i estratègica de quan fer-se les coses un mateix. En quines condicions pot la pròpia organització dur a terme millor la tasca si la fa directament? Quan hauria de desenvolupar la capacitat internament en comptes de comprar-la a una altra organització? La guerra de l''Iraq ha proporcionat un exemple gràfic de les qüestions ètiques que es deriven de contractar al sector privat la prestació de béns i serveis en una zona de guerra. És evident que el govern no hauria de contractar mai certs treballs a organitzacions privades. Tanmateix, en un món en què el que produeixen les organitzacions és cada vegada més producte de la interacció entre diferents organitzacions, els gestors públics del futur i els gestors públics actuals s’han de formar per poder gestionar els contractes d’una manera eficaç i responsable.

Aquest article ha estat extret de material desenvolupat per a The Responsible Contract Manager, de Steven Cohen i William Eimicke. Georgetown University Press, novembre del 2008.