Tanmateix, aquests canvis no signifiquen que hàgim assolit la igualtat de gènere. Com és obvi en la majoria dels casos, en els més alts nivells de lideratge les dones continuen sent rares. En les cinquanta principals empreses que cotitzen a borsa de cadascun dels països membres de la Unió Europea, de mitjana les dones constitueixen l’11% dels més alts executius i el 4% dels CEO i dels directors de junta. En el rànquing nord-americà Fortune 500, tan sols el 3% dels CEO són dones. Si bé aquestes xifres estadístiques han anat augmentant amb el pas dels anys, en realitat no han canviat gaire. Fins i tot en els nivells més baixos de lideratge, les dones avancen més lentament que els homes. I quan homes i dones exerceixen els mateixos rols directius, a les dones se’ls atorga menys autoritat per prendre decisions i menys poder per determinar la retribució i els resultats dels altres. És obvi que les dones no tenen un accés igual a l’autoritat.

Quina és la causa d’aquesta escassetat de dones en llocs d’alta autoritat i responsabilitat? Des que Carol Hymowitz i Timothy Schellhardt van introduir, l’any 1986, el terme sostre de vidre en la seva discussió sobre el lideratge corporatiu, la idea de l’existència d’una barrera invisible en els alts nivells ha estat l’explicació preferida. Aquest terme ha tingut repercussió entre el públic i ha continuat sent l’expressió preferida tant dels periodistes com dels sociòlegs.

Malgrat la seva popularitat, en el segle xxi aquesta metàfora del sostre de vidre ha deixat de reflectir la situació a què les dones han de fer front quan intenten ascendir en les jerarquies organitzatives. Els progressos de la dona en aquest sentit han deixat d’estar obstruïts per una barrera absoluta en un alt nivell determinat de les organitzacions. En la dècada de 1980 pràcticament no hi havia cap dona en aquests llocs, la qual cosa donava credibilitat a la noció del sostre de vidre. Actualment algunes dones assoleixen certament els nivells més alts de responsabilitat, i esdevenen CEO, rectores d’universitat i caps d’estat i de govern.

Tanmateix, els estudis deixen molt clar que, fins i tot amb una formació equivalent, les dones no progressen tan de pressa com els homes. Continua havent-hi una gran diferència entre la retribució i la promoció d’homes i dones, que s’explica només parcialment per la menor participació de la dona en el mercat laboral. La discriminació continua sent la mateixa, però opera de maneres molt diferents, a tots els nivells –tant a nivell de l’accés com en els llocs de més alt nivell. La recerca indica que les probabilitats no semblen acumular-se més contra les dones en els nivells més alts de les organitzacions. Ben al contrari, les dones desapareixen de les carreres més exigents, en proporcions variables, en molts punts que condueixen als llocs superiors. I la discriminació i altres tipus d’impediments per assolir els llocs de lideratge no són necessàriament subtils, tal com implica la noció d’una barrera de “vidre”.

Potser semblarà inversemblant que continuï havent-hi discriminació. Al capdavall, en molts països la gent aprova la igualtat d’oportunitats, i és il·legal discriminar les dones. Per comprendre com es produeix la discriminació, malgrat les lleis que la prohibeixen, cal conèixer la psicologia subjacent a la discriminació. Tal com ha demostrat la recerca, la gent realitza de manera inconscient i automàtica una sèrie d’associacions d’idees en pensar sobre els homes i les dones. Aquests estereotips caracteritzen les dones com afectuoses, agradables i considerades, i els homes com directius, competents i competitius. Donat que els estereotips de la gent sobre els líders són més semblants als seus estereotips sobre els homes que no pas als de les dones, la gent suposa que les dones estan menys qualificades que els homes per al lideratge, especialment en els rols en què predominen els homes. I com que els estereotips operen a nivell inconscient, generalment la gent no té ni idea que la seva manera de pensar sobre homes i dones concrets es veu afectada per aquestes idees.

Aquests estereotips fan que a les dones els resulti més difícil que als homes assolir el lideratge. A més, aquests estereotips posen una càrrega especial sobre les dones que són líders. Donat que generalment la gent suposa que les dones tenen menys capacitat de lideratge que els homes, les dones suporten la càrrega d’haver de demostrar-se a elles mateixes que poden fer les coses extremament bé, superant amb escreix les expectatives si volen promocionar-se a llocs superiors. I això suposa ja de per si un repte considerable. Tanmateix, donat que com a dones se n’espera que siguin afectuoses i agradables i que com a líders siguin enèrgiques i decisives, les líders han de fer front a una doble exigència. A les dones que tenen un estil de lideratge decisiu i orientat a l’acció potser se les considera competents, però potser no agraden i no tenen influència perquè es considera que els manca afecte. A les dones que tenen un estil de lideratge afectuós i compassiu potser se’ls té poca consideració i no tenen influència perquè es considera que com a líders són dèbils i incompetents. Aquesta doble exigència pot comprometre les oportunitats que les dones tenen de continuar endavant.

Moltes dones superen, certament, els reptes que aquesta doble exigència representa. No resulta fàcil trobar un estil de lideratge que sigui apropiat i efectiu, però moltes dones ho aconsegueixen. Per tant, com aborden les dones el lideratge? Si bé les diferències existents entre els estils de lideratge d’homes i dones són modestes i depenen del context de lideratge, la recerca disponible ha mostrat que les dones líders tenen, generalment, un estil que és més democràtic i participatiu, mentre que els homes tenen un estil més autocràtic, d’orde i control. En comparació amb els homes, les dones tenen així mateix un lideratge més transformacional, que implica exercir el lideratge donant exemple i fomentant la creativitat i el desenvolupament entre els subordinats. Les dones, més que els homes, també confien més en les recompenses i menys en els càstigs per motivar els subordinats.

La part bona per a les dones és que aquests estils de lideratge que són més típics de les dones no soscaven la seva capacitat per dirigir. Ben al contrari, generalment aquests estils són més coherents amb una concepció moderna de les bones pràctiques directives, i de fet hi ha una correlació entre aquests estils i l’efectivitat. Els estils de les dones resolen així mateix alguns dels conflictes creats per la doble exigència, perquè són relativament andrògins i combinen la competència assertiva amb el suport i l’afecte.  

En general, la recerca contemporània revela una situació mixta per a les dones. Pel costat positiu, les dones tenen un accés molt més gran als rols de lideratge que en qualsevol altre període històric. Pel costat negatiu, les dones continuen estant discriminades en termes de retribució i promoció. Malgrat els grans canvis que s’han produït en les actituds en el sentit d’una major acceptació de les dones com a líders, continua existint cert escepticisme, especialment respecte als rols en què predominen els homes, i les preferències de la gent respecte als seus caps continuen afavorint més els homes que les dones. Altres impediments per al progrés de les dones són inherents a les normes i a la cultura de les organitzacions, com, per exemple, l’expectativa que els empleats “de via ràpida” han de passar moltes hores en el lloc de treball, hores que impedeixen complir les obligacions familiars. En aquest i en altres aspectes, les organitzacions haurien de modificar les seves normes i pràctiques per facilitar l’accés de les dones als rols de lideratge.

Algunes dones han assolit nivells d’elit en lideratge, però continua havent-hi molts obstacles. Quina metàfora reflecteix millor la situació a què han de fer front les dones contemporànies que aspiren al lideratge? En el nostre nou llibre, Through the Labyrinth: The Truth About How Women Become Leaders [A través del laberint: La veritat sobre com les dones arriben a ser líders], sostenim que al que les dones han d’enfrontar-se al llarg de la seva carrera és a un “laberint”. Aquest símbol transmet la idea d’un viatge complex cap a un objectiu pel qual val la pena lluitar. Perquè aquest viatge a través d’un laberint tingui èxit cal ser persistent, tenir consciència dels propis progressos i fer una anàlisi detallada de les incerteses que pugui haver-hi de cara al futur. Per a les dones que aspiren al lideratge, hi ha camins per arribar-hi, però estan plens de girs i de revolts, tant esperats com inesperats. Amb tot, en els laberints hi ha un camí que mena al centre, la qual cosa indica que els objectius són abastables. Les dones no s’enfronten ja a barreres absolutes, sinó a impediments que sovint poden evitar-se per mitjà d’una resolució de problemes reflexiva i d’una negociació acurada.  

* Resum dels principals temes de Through the Labyrinth: The Truth About How Women Become Leaders (Harvard Business School Press, 2007) realitzat per Alice H. Eagly i Linda L. Carli.