Des dels anys vuitanta, el sector públic de la majoria de països occidentals ha sofert cada vegada més pressions per presentar una filosofia suposadament nova, modelada segons una particular visió de cultura organitzacional d¿empresa privada (Hood, 1991; Stewart i Walsh, 1992; Pollitt i Bouckaert, 2000).

Des d¿un punt de vista ¿estructural¿, s¿han dut a terme certes reformes amb l¿objectiu d¿estabilitzar l¿economia i millorar l¿aprofitament dels recursos nacionals mitjançant la reducció de la intervenció directa de l¿Estat en la vida social i econòmica, l¿exposició del sector públic a la competència (Hoque i Moll, 2001) i la introducció dels drets de propietat privada (Bozec i Breton, 2003).

L¿apuntalament de la majoria del procés de reforma representa un canvi en la manera d¿actuar del sector públic, amb una divisió entre tres punts que ocupen un primer pla: 1) una funció política (concentració en objectius macropolíticos i assignació de recursos general); 2) una funció de comissió (desenvolupament d¿especificacions de servei detallades per assolir els objectius de macropolítica, incloent-hi la negociació i gestió de contractes per complir les especificacions segons l¿assignació de recursos i els pressupostos), i 3) una funció proveïdora (proveir serveis a clients d¿acord amb uns termes contractuals). La naturalesa concreta d¿aquesta divisió varia segons el tipus d¿organitzacions i sectors considerats. Això no obstant, sol implicar, d¿una banda, un canvi funcional que s¿allunya del paper estratègic del govern com a proveïdor i que tendeix més al paper de facilitador, i d¿una altra banda, un desdoblament sistemàtic i una recomposició de la programació, la realització i el finançament dels  serveis.

Els canvis estructurals solen comportar l¿adopció de pràctiques d¿autonomització. Aquest terme inclou diverses formes de descentralització que van des de la descentralització interna fins a activitats públiques de renúncia passant per formes intermèdies de descentralització (com ara la creació de divisions similars a les comercials, agències públiques independents i companyies de responsabilitat limitada públiques, així com la subcontractació o la privatització). Totes les formes d¿autonomització impliquen un canvi en les estructures de les organitzacions públiques, fet que comporta una reducció del control directe dels polítics electes sobre determinades activitats (Ter Bogt, 2003).

L¿autonomització en principi hauria de fer que els governs se centressin en els temes estratègics i en el control i la regulació de sistemes en comptes de quedar absorbits per les tasques del dia a dia. Caldria vetllar pel control de la despesa pública i fomentar l¿eficiència i la flexibilitat del sistema per proporcionar serveis públics. Per exemple, la preparació d¿un balanç independent per part de l¿entitat autonomitzada permetria a l¿organització gestionar els seus actius de manera més efectiva, augmentar la seva capacitat d¿avaluar el finançament d¿actius amb deute i amb recursos propis o la gestió de capital circulant i garantir una millor responsabilitat davant actius i passius concrets.

D¿altra banda, l¿autonomització també pot tenir algunes limitacions. En primer lloc, pot provocar un canvi significatiu en la missió de l¿empresa, allunyant-se dels objectius socials i apropant-se a objectius de rendibilitat (Bozec i Breton, 2003). A més, existeix un risc significatiu de reduir el nivell general d¿accountability pel que fa a la despesa i al rendiment públic. De fet, els polítics a tots els nivells no només fan el possible per desfer-se de la seva última responsabilitat amb el conseqüent efecte per als alts càrrecs de les organitzacions ¿quasimercats¿ (Glynn i Murphey, 1996, p. 134), sinó que, a més, les organitzacions corporatitzades, sota la pressió del sector privat i les regles del mercat, poden no estar disposades a complir els mateixos estàndards de responsabilitat del sector públic imposats a un departament governamental. Així mateix, la implementació i el manteniment del control i les pràctiques de contractació generen uns costos per al govern (Hoque i Moll, 2001, p. 313) que redueixen els beneficis financers de la corporatització.

En conseqüència, l¿autonomització desencadena canvis en els mecanismes de govern i de responsabilitat per permetre que la matriu mantingui algun control sobre l¿organització autonomitzada (per exemple, mitjançant acords de rendiment, control del govern intern i definició de polítiques organitzacionals). Més concretament, sorgeix la necessitat de definir mecanismes de control de gestió per fer un seguiment del rendiment dels serveis públics i donar suport a la plena  accountability del govern (Hoque i Moll, 2001; Glynn i Murphey, 1996). Al mateix temps, els mecanismes de control i coordinació també han de respectar la independència i la llibertat d¿acció de les organitzacions autonomitzades.

En analitzar els sistemes de control de gestió que protegeixen la nova configuració de provisió de serveis públics, els estudis previs apuntaven la necessitat de considerar tant les dimensions internes (per exemple, els acords de govern i contractuals) com la dimensió de l¿àmbit extern (per exemple, l¿entorn institucional) en què operen les organitzacions. Totes dues dimensions estan associades amb atributs particulars (especificitat d¿actius, programació d¿activitats, delegació de responsabilitat i risc de comportaments oportunistes) que requereixen l¿adopció de mecanismes de control especials. No obstant això, segueix havent-hi una necessitat de desenvolupar unes teories i uns models concrets per estudiar i desenvolupar sistemes d¿accountability i de control de gestió en aquest nou context.

Bibliografia

Bozec, R.; Breton, G. 2003. ¿The impact of the corporatization process on the financial performance of Canadian state-owned enterprises¿, The International Journal of Public Sector Management, vol. 16, núm. 1, pàg. 27-47.

Glynn, J. J.; Murphey, M. P. 1996. ¿Public management. Falling accountabilities and falling performance review¿, International Journal of Public Sector Management, vol. 9, núm. 5/6, pàg. 125-37.

Hodges, R.; Wright, M.; Keasey, K. 1996. ¿Corporate Governance in the Public Service: Concepts and Issues¿, Public Money and Management (abril-junio), pàg. 7-13.

Hood, C. 1991. ¿A Public Manager for all Seasons?¿, Public Administration, vol. 69 (primavera). 

Hoque, Z.; Moll J. 2001. ¿Public sector reform. Implication for accounting, accountability and performance of state-owned entities ¿ an Australian perspective¿, The International Journal of Public Sector Management, vol. 14, núm. 4, pàg. 304-26

Pollit, C.; Bouckaert, G. 2000. Public management reform: a comparative analysis. Oxford: Oxford University Press. [Publicado en italiano por EGEA: 2002, La riforma del management pubblico, Milán]

Stewart, J.; Walsh, K. 1992. ¿Change in the Management of public service¿, Public Administration, vol. 70, pàg. 499-518.

Ter Bogt, H. J. 2003. ¿Performance evaluation styles in governmental organizations: How do professional managers facilitate politicians¿ work?¿, Management Accounting Research, vol. 14, núm. 4, pàg. 311-332.

Manila Marcuccio és Junior Assistant Professor a la Università Commerciale Luigi Bocconi, Milà i secretària general de "Sviluppo Globale" European Economic Interest Grouping.