Els estudis científics seriosos sobre lideratge han passat per diverses fases. L’enfocament centrat en els trets va dominar l’escena fins a final dels anys quaranta, però els acadèmics no van poder identificar trets que prediguessin el lideratge en totes les condicions. Quan va resultar clar que els estudis dels trets eren indeterminats, els acadèmics van recórrer a un enfocament d’estil, que se servia de qüestionaris per tal de determinar com es comporten els líders pel que fa a la consideració que aquests tenen dels seus seguidors. Aquest enfocament va ser el predominant fins a finals dels anys seixanta, quan es va descobrir que havia moltíssims problemes de mesurament i resultats incoherents a l’hora de predir l’efectivitat. Des de finals de la dècada de 1960 i fins a començaments de la dècada dels vuitanta, es va fer popular un nou enfocament, basat en la contingència, que distingia entre líders orientats a les persones i líders orientats a les tasques, i que intentava relacionar els resultats dels líders amb el seu grau de control de la situació. No obstant això, aquest enfocament també presentava massa problemes de mesurament i resultats incoherents. Des de començaments dels anys vuitanta, el paradigma dominant ha estat un “nou enfocament sobre el lideratge”, que se centra en el lideratge carismàtic i transformacional. Altres enfocaments útils s’han centrat en el lideratge dispers, en els equips i en la relació entre lideratge i cultura.

Pel que fa als mètodes, ha predominat la recerca quantitativa. Si bé aquests estudis poden aclarir importants aspectes i detalls de la conducta del lideratge, sovint l’abast de les generalitzacions que pot proporcionar és limitat. El lideratge és una relació entre líders i seguidors que varia segons el context. Sense especificació del context, moltes propostes sobre el lideratge acaben resultant molt limitades. Alguns estudis es fan com a experiments de laboratori, sovint amb un públic d’estudiants captiu. D’altres es basen en qüestionaris i estudis realitzats dintre d’organitzacions concretes que han establert procediments i estructures de lideratge formals. Es basen molt en els mètodes disciplinaris de la psicologia i de la conducta organitzacional. No obstant això, no està clar fins a quin punt aquests estudis fan aportacions sobre la conducta del lideratge polític i social en diferents contextos, que van des de les bandes de carrer fins als moviments socials i la presidència d’empreses i països. Aquesta indeterminació i contingència ha fet que molts observadors afirmessin que el lideratge és més un art que una ciència. El bon lideratge és situacional. Al meu nou llibre, The Powers to Lead, designo aquesta aptitud amb el nom d’“intel·ligència contextual”. La capacitat per mobilitzar un grup de persones de manera efectiva és certament més un art que una ciència predictiva, i varia segons la situació, però això no significa que no es pugui estudiar i aprendre de manera profitosa. La música i la pintura es basen, en part, en aptituds innates, però també en l’estudi i en la pràctica. I els artistes es poden beneficiar no tan sols dels cursos d’estudi, sinó també dels cursos d’apreciació que els introdueixen a tots els repertoris i a les paletes dels mestres del passat. 

El lideratge es pot aprendre de maneres molt diverses. Aprendre de l’experiència és la manera més comuna i més fructífera, perquè produeix el coneixement tàcit, que és crucial en una crisi. No obstant això, l’experiència i la intuïció es poden complementar amb l’anàlisi, que és l’objectiu d’aquest petit llibre. Tal com va observar Mark Twain en una ocasió, un gat que s’asseu sobre una estufa calenta no es tornarà a asseure mai sobre una estufa calenta, però tampoc no s’asseurà sobre una estufa freda. Aprendre a analitzar les situacions i els contextos és una aptitud important del lideratge. L’exèrcit dels Estats Units classifica el lideratge d’acord amb tres paraules: ésser, saber, fer. Ésser fa referència a la configuració del caràcter i dels valors, i ve en part de la formació i en part de l’experiència. Saber fa referència a l’anàlisi i a les aptituds, que es poden adquirir. Fer fa referència a l’acció, i requereix tant formació com treball de camp. No obstant això, el que resulta més important és l’experiència i l’èmfasi a aprendre dels errors, i un procés continu que resulti d’allò que els militars anomenen “revisió després de l’acció”. 

L’aprenentatge també es pot produir a l’aula, ja sigui per mitjà d’estudis de cas, d’enfocaments històrics o analítics o d’una docència experiencial que crea situacions a l’aula que ensenyin els estudiants a incrementar el coneixement d’ells mateixos, a distingir el seu rol del seu jo i a utilitzar el seu jo com un baròmetre per comprendre un grup de persones més gran. De manera similar, els qui s’interessen pel lideratge aprenen de la seva experiència personal, però es poden beneficiar també de la comprensió dels resultats d’estudis científics, per molt limitats que siguin, com també del ventall de conductes que es poden il·lustrar amb casos històrics i de la importància dels diferents contextos. Afirmar que alguna cosa és més un art que una ciència no significa que no es pugui estudiar de manera profitosa. 

A la pràctica, són poques les persones que ocupen llocs del més alt nivell en els grups o les organitzacions. La majoria de les persones “lideren des del mitjà”, atraient i persuadint tant cap amunt com cap avall. Un bon líder de nivell intermedi persuadeix i atreu tant el seu cap com els seus subordinats. El lideratge efectiu des del mitjà requereix sovint liderar els qui estan per damunt, els qui estan per sota i els qui estan al mateix nivell. 

Molt sovint els líders intermedis es troben en un buit polític, amb molt poques directrius clares des de la cúpula. Un seguidor passiu es manté capcot, rebutja el risc i evita la crítica. Un oportunista utilitza les negligències per construir-se el seu niu, en comptes d’ajudar el líder o el públic. Els emprenedors burocràtics, d’altra banda, aprofiten aquestes oportunitats per ajustar i promoure polítiques. La qüestió moral clau és en quin moment aquesta activitat emprenedora excedeix els límits de les polítiques generals d’alt nivell establertes des de la cúpula. Atès que no tenen l’autoritat legítima dels càrrecs elegits o dels càrrecs electes d’alt nivell, els líders intermedis han de ser conscients de la necessitat de trobar un punt d’equilibri entre la iniciativa i la lleialtat. 

Els líders volen fomentar aquest esperit emprenedor entre els seus seguidors com a mitjà per incrementar la seva efectivitat. Com diu un refrany popular, en el lideratge la clau de l’èxit és envoltar-se de les persones adequades, de delegar-hi i, tot seguit, exigir que se’ls reconeguin els èxits. Tanmateix, perquè aquesta fórmula funcioni cal una bona dosi de poder tou. Sense el poder tou, que produeix atracció i lleialtat cap als objectius del líder, els emprenedors fugen corrents en totes direccions i dissipen les energies d’un grup. En canvi, amb un poder tou, l’energia dels seguidors en qui s’han delegat poders reforça els líders. 

Si bé la font principal d’aprenentatge del lideratge no són els llibres i les conferències, les classes poden ajudar a adquirir més consciència de les lliçons de la història i de la psicologia, de manera que es puguin reconèixer i comprendre millor les aptituds que es necessiten. La història de l’art no produeix grans pintors, però pot ajudar a desenvolupar i a educar les intuïcions. El lideratge està molt difós en les democràcies que tenen bona salut, i tots els ciutadans han d’aprendre més sobre què és el que fa que els líders siguin bons o dolents. Els líders potencials, al seu torn, poden aprendre més sobre les fonts i els límits de les aptituds del poder tou, del coeficient intel·lectual emocional, de la visió i de la comunicació, i sobre les aptituds polítiques i organitzacionals del poder dur. Els líders potencials també han de comprendre millor la naturalesa de la intel·ligència contextual que necessitaran per formar-se els seus pressentiments i per mantenir estratègies de poder intel·ligent. I, el que és més important, en l’actual era de la globalització, de la revolució de la informació i d’una major participació, els ciutadans de les democràcies han de saber més sobre la naturalesa i els límits del nostre lideratge massa humà. 

Joseph S. Nye, Jr. és University Distinguished Service Professor i antic degà de la Kennedy School of Government de la University of Harvard. Així mateix, és Sultan of Oman Professor de Relacions Internacionals a la mateixa institució, i autor de The Powers to Lead (Oxford University Press, 2008).