La burocràcia no està morta en cap sentit ni està sent reemplaçada per les xarxes, però està sent reconstruïda sobre la base de tres línies importants. En primer lloc, les burocràcies s'han tornat cada cop més conductives, és a dir, s'estan organitzant per treballar tant 'fora' de l'organisme com dins. Saint-Onge i Armstrong (2004: 213) defineixen aquests organismes com els orientats cap a l'exterior, tot creant partenariats, aliances, coalicions i equips interinstitucionals mitjançant la millora de la qualitat i el flux de coneixements orientats a l'estratègia de l'organisme. En segon lloc, per tant, actualment les burocràcies estan fent quelcom més que revisar i verificar passivament el compliment extern en relació amb les seves subvencions, contractes, convenis i altres aspectes de l'externalització, i treballen proactivament i de forma interactiva amb els seus socis. Atès que els programes s'implementen i els serveis es presten fora de l'organisme públic, els seus administradors i especialistes treballen amb agents d'organitzacions no governamentals (ONG) per facilitar el flux de la legislació a les normes, reglaments, estàndards o expectatives de resultats respecte de les operacions que es realitzen dins dels organismes sense ànim de lucre i dels organismes amb ànim de lucre. En tercer lloc, els representants de la burocràcia treballen ara en xarxes d'organismes per a la prestació de serveis, assumint rols primerencs i regulars en la promoció i el funcionament de xarxes de serveis. Amb l'externalització, els riscos de la passivitat o la inactivitat són massa elevats; per tant, actualment els representants dels organismes públics han de ser a les xarxes, no han d'estar-hi per sobre. 

Una visió més detallada d'aquestes funcions emergents demostra aquesta transformació. Treballar de manera conductiva significa que és probable que l'organisme públic es vegi ara implicat en un seguit de contactes externs de caràcter laboral, i que els seus líders han de ser, per tant, reactius. Per exemple, un organisme governamental estatal de serveis humans que l'autor està estudiant, l'Indiana Developmental Disabilities, Aging, and Rehabilitative Services (DDARS), que forma part del departament governamental estatal Family and Social Services Administration (FSSA), porta a terme els seus programes principals mitjançant contractes amb nombrosos serveis subestatals sense ànim de lucre i serveis de compres de proveïdors amb ànim de lucre, i únicament utilitza empleats públics en un dels seus programes. I fins i tot aquests assessors contracten, alhora, serveis addicionals. Mentrestant, el DDARS treballa activament amb el programa federal Medicaid, amb diverses oficines dins de la FSSA (Medicaid, millora de la qualitat), amb el Consell Estatal de Salut Pública i amb un seguit de juntes de concessió de llicències i d'organismes d'acreditació, juntes externes d'estudis i planificació i institucions de recerca. Aquesta situació de conductivitat burocràtica trasllada els límits de l'expansió molt més enllà de les connexions entre departaments de què s'havia parlat en la burocràcia, i planteja als organismes com FSSA i DDARS el repte d'operar en contextos nous i en expansió. 

A més, això significa que avui dia els actors burocràtics han de ser interactius. Tradicionalment, amb els programes com les subvencions o els contractes es considerava que el personal dels organismes públics era el que s'ocupava principalment de la fase de disseny i de selecció i de les fases d'auditoria posteriors dels programes externs. La implementació es deixava, en gran part, als agents sobre el terreny, i els buròcrates dels organismes públics hi eren per contestar preguntes. En haver-hi tants agents quan la implementació és tan interdependent, el buròcrata ha d'aprofundir més en el joc. En el cas de FSSA / DDARS, el personal treballa directament amb les associacions estatals i amb el personal de les ONG en el disseny de mecanismes de pagament, els objectius dels serveis i les expectatives de resultats. En aquest sentit, el treball col·laboratiu de Wondolleck i Jaffee (2000: 244) va arribar a la conclusió que aquest tipus de treball interactiu amb les ONG exigeix ​​als funcionaris governamentals no tan sols que hi participin, sinó també que reconeguin que són ells els qui prenen les decisions finals, que són jugadors en el joc de la implementació i no simples facilitadors, i que haurien de proporcionar lideratge i alhora representar els interessos de l'organisme en el procés. El Govern '[...] es va assegurar que les juntes auxiliars previstes per la llei i la normativa en vigor s'haguessin creat i entès, i que les persones que hi eren presents reconeguessin que la implementació de les decisions només podria produir-se a través dels processos administratius establerts [...]'. Dit d'una altra manera, van concloure que els funcionaris governamentals 'assumien la responsabilitat de garantir la rendició de comptes del procés i alhora promovien la interacció col·laborativa entre els múltiples participants'. 

Aquests tipus d'interaccions fan que els buròcrates siguin més proactius i s'impliquin en la creació de xarxes entre els diferents participants en el marc de la programació generada des del sector públic. Els funcionaris de FSSA / DDARS han estat treballant amb grups de suport, associacions estatals de comerç i representants d'organismes de proveïdors per constituir un nucli interactiu de serveis que inclogui serveis d'habitatge, de salut, jurídics i de rehabilitació. A mesura que els funcionaris burocràtics van participant més en la creació d'aquest tipus de nuclis i van operant en les xarxes, observen que les seves organitzacions d'origen ¿públiques i no públiques¿ estan canviant per poder donar resposta als reptes del treball en xarxa. Com ho identifico a Collaborating to Manage, els límits burocràtics són més oberts i flexibles, i l'expansió dels límits es converteix més en un esforç central que no pas en un esforç de suport, i un cop el monitoratge de l'activitat dóna pas a una retroalimentació contínua i a una interacció més regular, l'adaptació del procediment i la presa de decisions no són únicament per als directius, sinó que hi participa tot el personal operacional, l'adquisició de recursos es realitza a múltiples fonts i es basa en gran mesura en l'intercanvi, i les estructures organitzatives són adaptables i estan basades en les relacions connectives i no en una jerarquia basada en l'autoritat. En altres paraules, les demandes que l'organisme públic s'impliqui més profundament en el comportament de la xarxa sembla que n'estan obrint i flexibilitzant les estructures. 

S'espera que les demandes futures relacionades amb l'externalització allunyin encara més les burocràcies de les seves closques jeràrquiques. És probable que experimentin cada cop més superposicions no divisionals del personal intern-extern que treballa en els problemes. La jerarquia prèviament tancada es convertirà en 'col·laborarquies' participatives més flexibles en què l'estructura serà més d'acord amb les exigències de la tasca i de l'estratègia. L'autoritat legal es delegarà parcialment, si més no en la mesura suficient per atacar problemes insolubles que requereixen que hi participin múltiples organitzacions. L'especialització o la compartimentació burocràtica donarà pas, en certa manera, a comunitats epistèmiques multidisciplinàries reunides entorn d'orientacions sobre problemes i creences compartits. La planificació passarà a ser més interactiva, discursiva i seqüencial a mesura que vagin sorgint problemes, i es produirà a través de les organitzacions. La resolució de problemes no tan sols es realitzarà entre diferents organitzacions, sinó que serà, a més, cada cop més complexa i ad hoc. Per la mateixa raó, l'estratègia tindrà cada cop més un caràcter conjunt o afectarà diferents organismes. Les operacions per dur a terme aquestes estratègies seran interoperables, és a dir, se les comunicaran recíprocament i les executaran de manera interactiva dues o més organitzacions. De la mateixa manera, el camí de la rendició de comptes s'orientarà als múltiples punts directes d'operativitat. Finalment, la legitimitat reconeguda de l''operació pública' conjunta haurà d'anar molt més enllà de la cosa externalitzada i s'haurà de convertir en una iniciativa pública construïda de manera interactiva que tracti cada cas d'un en un. Per tant, la nova burocràcia es caracteritzarà per tenir menys límits, anirà realitzant els ajustaments relacionals a mesura que vagin sorgint necessitats relacionades amb el sistema i serà cada cop menys maquinal. 

Aquestes conclusions es basen en observacions contemporànies. No són prediccions. Tenen el propòsit d'enviar el missatge que els qui estem involucrats en el canviant sector públic hem de centrar-nos a transformar la burocràcia, no a substituir-la. Tal com el meu col·lega Michael McGuire i jo (2010: 373) hem conclòs, és massa aviat, i l'evidència està massa barrejada, per saber si les xarxes s'estan convertint en substituts de les burocràcies. La capacitat de les organitzacions no governamentals i de les xarxes per influir en l'àmbit dels organismes públics és real, però té un abast limitat i sovint indirecte. Per tant, és més exacte dir que a mesura que les burocràcies van externalitzant, s'estan adaptant a treballar amb els seus interlocutors de manera més reactiva, més interactiva i més proactiva. 

Referències 

Agranoff, R. (2012). Collaborating to Manage: A Primer for the Public Sector. Washington, DC: Georgetown University Press.

McGuire, M.; Agranoff, R. (2010). 'Networking in the Shadow of Bureaucracy' En: Durant, R. (ed.) Oxford Handbook of American Bureaucracy. Nova York: Oxford University Press.

Saint-Onge, H.; Armstrong, C. (2004). The Conductive Organization. Amsterdam: Elsevier.

Wondolleck, J. M.; Jaffee, S. L. (2000). Making Collaboration Work. Washington, DC: Island Press.