És possible que els membres d’una XdP no s’hagin conegut mai en persona, o pot ser que ni tan sols coneguin l’existència de l’altre. Amb tot, comparteixen unes determinades pràctiques i tendeixen a interessar-se en temes similars [2, 3]. Les XdP són essencials per a la innovació, atès que permeten l’intercanvi de coneixement entre les organitzacions. Mentre que les comunitats i les xarxes de pràctica del sector privat estan ben documentades, les del sector públic han rebut una atenció escassa.

Hem dut a terme un estudi per examinar si, com a resultat de les necessitats locals de coneixement, es desenvolupen xarxes interpersonals informals en l’Administració, quines formes adopten i com les utilitzen els administradors públics per superar problemes complexos. Hem estudiat una mostra concreta d’organitzacions governamentals geogràficament disperses: els laboratoris d’investigació criminal que fan anàlisis d’ADN. L’ús de l’ADN en el sistema de justícia penal ha crescut exponencialment en la darrera dècada, i aquest creixement, combinat amb els ràpids canvis que s’han produït en la tecnologia, ha fet una pressió especial sobre els responsables dels aproximadament 180 laboratoris governamentals repartits per tot el país, molts dels quals només compten amb un petit grup d’analistes d’ADN. Hem descobert que, efectivament, hi ha una xarxa de pràctica sòlida en aquest sector. Això no obstant, aquesta xarxa coexisteix de manera simbiòtica amb les estructures jeràrquiques del sistema, molts dels mecanismes de control de les quals, com les inspeccions i la formació patrocinada per l’FBI, catalitzen l’intercanvi de coneixement entre professionals del mateix camp. A més, encara que hem observat que aquesta xarxa és essencial per a l’eficàcia d’alguns laboratoris concrets, alguns dels trets que n’emergeixen —com la centralització al voltant de determinats nuclis de coneixement i el desenvolupament de sitges basades en els límits estatals— estan associats tradicionalment a jerarquies.

Discussió de les conclusions

El nostre estudi s’ha centrat a descobrir on cerquen les persones que treballen a laboratoris d’ADN les respostes a les preguntes que els sorgeixen a la feina i què determina el lloc on van a cercar-les en circumstàncies determinades. Hem observat una cerca constant de coneixement que transcendeix els límits organitzatius, en la qual aquests vincles transfronterers resulten essencials per a l’eficàcia del personal i de les organitzacions d’aquest àmbit. Hi ha una xarxa permanent i en evolució contínua d’intercanvi informal de coneixement entre els laboratoris d’ADN. De manera més general, l’estudi assenyala, per tant, la importància potencial de les xarxes de pràctica en el sector públic. Hem observat que les persones tenen tendència a seguir primer l’estructura formal i, després, recorren a les xarxes informals existents. Encara que en la bibliografia sobre organitzacions la tendència del personal a recórrer a persones en les quals confien, a les quals respecten o amb les quals tenen una relació d’amistat, en comptes de a la persona o persones prescrites per l’estructura informativa de l’organització per donar resposta a una pregunta determinada està clarament establerta, l’important paper que acompleixen aquests vincles informals en el sector públic no ho està. En l’àmbit que hem estudiat, queda clar que l’intercanvi d’informació entre persones és crucial per al funcionament dels diversos laboratoris, especialment per als laboratoris petits que no tenen la mida suficient per abastar tot el coneixement que necessiten per a la gran varietat i complexitat de temes amb què es poden trobar. Els laboratoris grans són reserves de coneixement especialment importants. Amb tot, hem descobert que hi ha persones a laboratoris més petits que tenen una gran reputació en el sistema i que també són centres d’informació importants en la xarxa general d’intercanvi de coneixement.

Encara que en l’escala micro aquests factors interpersonals acompleixen un paper essencial en l’intercanvi de coneixement, en l’escala macro trobem que la xarxa informal té una relació complementària amb les estructures formals del sistema. Per exemple, els estats necessiten cooperar per solucionar uns delictes transfronterers específics i, de vegades, aquesta cooperació també produeix un intercanvi de coneixement. L’FBI necessita supervisar la infraestructura tècnica que s’utilitza per a l’intercanvi de dades. Per això patrocina una conferència anual en la qual cada estat té, com a mínim, un representant. Aquestes reunions no tan sols ajuden l’FBI a controlar el sistema, sinó que també serveixen per desenvolupar les relacions informals entre els administradors.

Vam descobrir una cosa que ens va sorprendre i que no havíem previst en el plantejament inicial: el fet que la xarxa de pràctica assumeixi algunes de les característiques funcionals d’una jerarquia formal. Els membres de la xarxa es preocupen per la gestió dels seus propis límits, ja que els preocupa la seguretat de la informació intercanviada. Hi ha un ordre jeràrquic emergent, que no es basa en l’autoritat, sinó en l’experiència i el coneixement tècnic, i hi ha sitges dins del sistema basades en percepcions d’excepcionalisme local.

Implicacions

Les conclusions del nostre estudi suggereixen unes determinades recomanacions pràctiques. Concretament, cal tenir en compte que l’intercanvi d’informació és el resultat directe de les relacions personals i que aquestes relacions personals són, en part, el resultat de la inversió del Govern (estatal, local i federal) en activitats que reuneixen persones de manera repetida al llarg dels anys. Aquestes no són únicament inversions en capital humà (ajuda per tal que les persones aprenguin més), sinó que també són inversions en capital social (relacions que faciliten l’intercanvi de coneixement). Concebre la capacitat d’un organisme públic com quelcom que té a veure, en part, amb les relacions personals dels seus membres dóna lloc a una sèrie de preguntes subsidiàries sobre les seves pròpies inversions: L’organisme envia prou activitats externes al seu personal? Hauria de centrar les inversions en capital social únicament en unes poques persones (que després tindran l’oportunitat de desenvolupar aquestes relacions) o en més persones? Quins membres del personal ofereixen competències a través de les seves xarxes externes?

Aquesta perspectiva teòrica també ofereix un paper específic als qui s’encarreguen de vigilar el funcionament del sistema (per exemple, el Govern federal). Això és particularment important perquè la «xarxa» és un bé veritablement públic i no hi ha cap motiu per creure que la concatenació de decisions de l’organisme públic, d’invertir o no en el seu propi capital social, doni els resultats desitjables des del punt de vista sistèmic. De fet, hi ha motius per creure que es poden donar múltiples equilibris, alguns dels quals força poc desitjables. Per exemple, es pot donar el cas que, en determinats àmbits, no hi hagi els mecanismes col·lectius necessaris per facilitar l’intercanvi de coneixement, perquè cap organisme no tingui, per si mateix, la capacitat de crear un fòrum d’aquestes característiques (per exemple, una conferència nacional). A més, fins i tot en aquest sector, és evident que hi ha un cert grau de parroquialisme que, en altres àmbits, podria fer que alguns organismes no s’adonin de què podrien aprendre dels altres. El sector que hem examinat tenia un patrocinador federal que havia de crear un fòrum i subvencionar-ne l’assistència (la conferència anual del CODIS) per controlar la base de dades nacional d’ADN. Podríem pensar que aquesta és l’excepció, i no la regla. Malgrat tot, no queda clar si, en cas que no hi hagués aquesta necessitat de control, s’haurien realitzat aquestes inversions. La nostra recerca assenyala la importància del paper del Govern federal en la promoció d’aquestes xarxes entre organitzacions i persones per aprofitar els coneixements, les competències tècniques i les innovacions que hi ha, sovint de manera latent, en el sistema descentralitzat de governança dels Estats Units. En resum, per treure partit dels «laboratoris de la democràcia», tal com els descrivia succintament Brandeis, cal connectar aquests laboratoris de manera proactiva.

Referències bibliogràfiques

1.         Binz-Scharf, M. C.; Lazer, D.; Mergel, I. «Searching for answers: Networks of Practice among Public Administrators». A: American Review of Public Administration. En premsa (versió prèvia a la impressió disponible en línea).

2.         Vaast, E.; Walsham, G. (2009) «Trans-situated learning: Supporting a network of practice with an information infrastructure». A: Information Systems Research, 20(4).

3.         Brown, J. S.; Duguid, P. (2001) «Knowledge and organization: A social-practice perspective». A: Organization Science, 12(2), pàg. 198-213.