Aquest breu article vol contribuir a cobrir aquest dèficit de coneixement. Parteix d’un context de reducció del carboni a les ciutats i adopta el punt de vista analític del lideratge públic integrador (Crosby i Bryson, 2010), que examina el procés integrador de múltiples sectors en la governança dels serveis públics. Els estudis que existeixen en matèria de lideratge públic han establert un sòlid fonament analític (p. ex., Murphy et al., 2017), que identifica diversos mecanismes de suport al procés de lideratge. Tanmateix, encara no poden captar del tot la perspectiva a llarg termini dels objectius de la governança i parlen poc de les motivacions i de les accions dels actors a títol individual. 

Aquest paper es basa en l’estudi de la “cocreació de valor” per promoure el debat del lideratge públic integrador. L’estudi de la cocreació de valor en la gestió pública se centra en l’anàlisi de quin “valor” es pot crear en la prestació del servei públic i com es pot fer això (p. ex., Alford, 2016; Bryson et al., 2017; Hardyman et al., 2015; Osborne et al., 2013; Osborne et al., 2016; Osborne, 2018). En aquest context, el valor engloba cinc elements –la satisfacció a curt termini, els resultats a més llarg termini, l’experiència viscuda, la creació de capacitats i el valor públic. Pot beneficiar la persona, el sistema de prestació del servei i/o la comunitat/societat. Es pot crear tant en el procés de producció del servei públic com en l’ús d’aquest servei, i això s’esdevé en el context de la vida d’aquelles persones que produeixen o utilitzen un servei públic (Osborne, 2020).

Assenyalem aquí que analitzar la cocreació de valor des d’una perspectiva micro ofereix l’oportunitat d’observar el comportament de participació de cada actor individual i, a partir d’aquesta base, entendre millor els fluxos, els canvis i el caràcter relacional del lideratge públic integrador, en la perspectiva macro. Així doncs, combinant una sèrie d’estudis de casos de lideratge públic i de cocreació de valor, abordem dues qüestions clau per a la política i per a la pràctica: 1) Com evoluciona el procés de lideratge integrador a la pràctica? I 2) Com és habilitat pel mecanisme de cocreació de valor en un context de governança prolongat? 

Les nostres dades empíriques provenen d’un cas integrat que estudia la pràctica i els programes de reducció d’emissions de CO2 de l’Ajuntament d’Edimburg. Concretament, la formació pilot Carbon Literacy (una sèrie de sessions formatives acreditades, amb la finalitat d’implantar un sistema d’educació sobre els efectes del carboni –Carbon Literacy– per a tota la ciutat), el projecte Community-Owned Solar Photovoltaic (es van instal·lar plaques solars a 24 edificis municipals amb el capital obtingut a l’efecte (1,5 milions de lliures) en una oferta pública de participacions –en què 541 accionistes rebrien un rendiment anual de la inversió durant 20 anys) i el projecte Active Travel (un projecte estratègic finançat conjuntament per l’Ajuntament d’Edimburg i pel Govern escocès per fomentar els desplaçaments a peu i amb bicicleta per la ciutat). El treball de camp es va desplegar entre l’octubre del 2017 i el desembre del 2018, i incloïa 36 entrevistes amb profunditat semiestructurades, 12 observacions etnogràfiques i gairebé 200 documents de text o vídeos. 

Un model de tres fases per al procés de lideratge integrador

En general, els tres casos narren tres històries diferents de governs locals. El projecte pilot Carbon Literacy presenta l’establiment i la disrupció d’una aliança organitzativa comparativament feble. El projecte de parc solar il·lustra un procés de lideratge més complicat, en el qual la innovació social és notable perquè vincula l’objectiu a llarg termini de generar energia renovable amb la creació concreta d’un valor privat, com és el rendiment de la inversió. Finalment, el projecte Active Travel mostra un procés de mobilització social difícil, promogut per uns protagonistes molt actius, una estructura de xarxa oberta i un compromís decidit d’inversió. 

A través de l’anàlisi de tres subcasos, vam identificar tres processos que compartien un procés de lideratge similar: començaven connectant petits grups d’actors clau i gradualment expandien la cobertura i la influència de la xarxa col·laborativa fins a obtenir prou suport de la societat i crear un mecanisme d’interacció positiva amb l’entorn extern a llarg termini. Hem conceptualitzat aquesta ruta de lideratge de nivell macro com un model de tres fases, que incorpora tres seqüències de coordinació entre els principals líders, els actors de la xarxa i l’entorn extern: 1) La connexió dels principals líders, que fa referència a l’aliança inicial entre els actors principals que negocien la iniciativa del projecte original i assoleixen el consens bàsic sobre els objectius compartits i el disseny del projecte. 2) La integració dels actors, que fa referència a l’establiment d’una xarxa intersectorial més extensa a l’entorn de la connexió dels principals líders. En aquesta fase, la iniciativa del projecte s’estén i s’aconsegueix un anhel més gran de col·laboració amb la implicació de més actors. 3) La relació de la xarxa amb l’entorn exterior. En aquesta fase, la xarxa intersectorial intenta interaccionar amb l’entorn exterior a través dels límits de la xarxa de col·laboració, i d’aquesta manera s’incorpora en una condició social més àmplia i obté constantment el suport de la comunitat. 

El nostre model de tres fases descriu el procés a nivell macro del lideratge integrador com una evolució progressiva fràgil. Sobre aquesta base, vam investigar el comportament de participació de cadascun dels actors a nivell intermedi. Vam veure que el mecanisme de creació de valor privat no tan sols crea valor per als individus, sinó que també els pot incentivar a nivell organitzatiu. Així doncs, aquestes cadenes de valor impulsen el comportament de cadascun dels actors i sustenten tot el procés de lideratge integrador com a factor que facilita la formació de la xarxa i l’adhesió de la seva estructura. 

Posteriorment, s’identifiquen dues característiques estructurals de la cadena de valor privada: 1) Multi-win: diferents actors creen el seu propi valor seguint unes rutes individualitzades d’acord amb als seus valors privats diversificats –la cadena de valor privada té múltiples fils. 2) Small-win: abans de l’assoliment de l’objectiu de valor a llarg termini, cada cadena de valor privat incorpora diversos resultats de valor intermedis. Aquests resultats de valor periòdics, com “petites victòries” (“small-wins”) abans d’assolir l’objectiu final de col·laboració (la “gran victòria” o “big-win”), són tangibles i puntuals en el temps. Són essencials per promoure la confiança i generar un impuls col·laborador constant a la xarxa. 

A continuació, vam investigar el mecanisme de creació de valor privat a nivell micro. Vam trobar que, en un únic cicle de small-win, el valor privat es crea a través de tres seqüències: 1) El compromís amb el valor, en què els actors individuals identifiquen el seu propi objectiu de valor privat a curt termini i es comprometen a col·laborar-hi. 2) La proposició de valor, en què la xarxa de col·laboració transversal ofereix determinats serveis o productes, com una mena de “proposició de valor”, als seus actors. 3) La creació de valor, en què els actors individuals fan ús dels serveis o dels productes adoptant diferents enfocaments per crear un valor privat diversificat per a si mateixos. El valor real resultant influiria, doncs, en l’avaluació dels actors de la col·laboració, consolidant o afeblint el seu compromís i eventualment animant els actors a participar constantment en la col·laboració o a separar-se’n.

Implicacions per a la política i per a la pràctica

Basant-nos en aquesta recerca, hem desenvolupat l’estructura d’un procés holístic per tal d’explicar l’evolució del lideratge públic integrador a nivell macro, intermedi i micro. Així doncs, proposem quatre implicacions per a la política i per a la pràctica. Primera, més enllà d’altres mecanismes de suport a la col·laboració que hem identificat en la literatura, la nostra estructura posa l’accent en el rol de la cocreació de valor com a condició fonamental per a la col·laboració transversal, especialment quan l’objectiu és abordar problemes públics importants a llarg termini. Així doncs, els líders del sector públic (inclosos els directius públics, els polítics i/o els líders comunitaris) que participin en aquestes col·laboracions hauran d’analitzar els processos de creació de valor a nivell individual, de servei i comunitari dins de la col·laboració i com hi interaccionen. Segona, aquests líders també han de ser conscients dels valors socials que sustenta la col·laboració i com interaccionen amb els valors personals dels equips que presten els serveis i amb els valors dels usuaris. 

Tercera, confirmant les conclusions d’altres estudis, la nostra estructura assenyala la complexitat i la incertesa de la governança d’unes col·laboracions organitzacionals complexes. Si són mal gestionades, poden destruir valor a nivell individual i comunitari, més que crear-ne. La col·laboració no és una panacea davant de les fallades dels serveis actuals, sinó un complex procés organitzatiu que ha de governar-se i liderar-se per si sol i el seu lideratge requereix unes competències específiques de govern als qui hi participen (p. ex., Bryson, 2004). Quarta, la nostra estructura revela que les cadenes de valor privades poden variar considerablement entre els diferents actors de la col·laboració (tant el personal que presta el servei com els seus usuaris), en funció dels seus valors previs, les seves experiències i les seves expectatives. Els líders de la col·laboració necessiten comprometre’s amb aquests valors previs, aquestes experiències i aquestes expectatives si volen dur a terme amb èxit la col·laboració. A més, aquests elements previs poden variar i variaran segons els actors que hi col·laborin, de manera que els líders de la col·laboració han d’estar preparats per negociar i arbitrar aquestes posicions de valor diferents si volen governar amb èxit la col·laboració.

En conclusió

El nostre plantejament requereix una reorientació per part dels líders de les col·laboracions en els serveis públics, així com per part del personal que presta aquests serveis i els seus usuaris. Fins avui, el focus s’ha posat exclusivament en el servei. La nostra estructura prioritza més aviat el rol dels valors individuals i comunitaris, i la creació de valor. Això implica la necessitat d’una formació específica per a tots els actors que intervenen en la col·laboració. És essencial facilitar i negociar les relacions entre la creació de valor a nivell individual i de servei per tal d’abordar la paradoxa entre els objectius de creació de valor a llarg termini (socials) d’una col·laboració de servei públic i les necessitats de creació de valor a curt termini dels seus actors i participants. Concretament, la nostra estructura identifica la importància de les petites victòries (‘small-wins’) a l’hora de facilitar aquest procés. Per tant, com a primer pas, és essencial realitzar un (re)disseny a consciència dels serveis públics i de les col·laboracions en els serveis públics des de la perspectiva de la creació de valor. Finalment, cap dada del nostre estudi ens indica que les col·laboracions en els serveis públics portin sempre a crear un valor positiu per als seus actors i participants. La destrucció de valor també és un resultat possible si la col·laboració no es gestiona bé. Aquest és el repte per a un lideratge públic integrador efectiu en el futur. 

Tie Cui és becari de doctorat de la University of Edinburgh Business School, Escòcia. Stephen Osborne és titular de la Càtedra de Gestió Pública i director del Centre for Service Excellence de la University of Edinburgh Business School, Escòcia. És el fundador i actual director de la Public Management Review (ABS 3* journal) i fundador i darrer president de la International Research Society for Public Management (IRSPM).

Referències

ALFORD, J. (2016): “Co-production, interdependence and publicness: extending public service-dominant logic”. Public Management Review, 18, 673-691.

BRYSON, J. (2004): “What to do when stakeholders matter: stakeholder identification and analysis techniques”. Public Management Review, 6, 21-53.

BRYSON, J.; SANCINO, A.; BENINGTON, J.; SØRENSEN, E. (2017): “Towards a multi-actor theory of public value co-creation”. Public Management Review, 19, 640-654.

CROSBY, B. C.; BRYSON, J. M. (2010): “Integrative leadership and the creation and maintenance of cross-sector collaborations”. The Leadership Quarterly, 21, 211-230.

HARDYMAN, W.; DAUNT, K. L.; KITCHENER, M. (2015): “Value co-creation through patient engagement in health care: A micro-level approach and research agenda”. Public Management Review, 17, 90-107.

MURPHY, J.; RHODES, M. L.; MEEK, J. W.; DENYER, D. (2017): “Managing the entanglement: complexity leadership in public sector systems”. Public Administration Review, 77, 692-704.

OSBORNE, S. P. (2018): “From public service-dominant logic to public service logic: are public service organizations capable of co-production and value co-creation?” Public Management Review, 20, 225-231.

OSBORNE, S. P. (2020): Public Service Logic. Londres: Routledge [en premsa].

OSBORNE, S. P.; RADNOR, Z.; NASI, G. (2013): “A new theory for public service management? Toward a (public) service-dominant approach”. The American Review of Public Administration, 43, 135-158.

OSBORNE, S. P.; RADNOR, Z.; STROKOSCH, K. (2016): “Co-production and the co-creation of value in public services: A suitable case for treatment?” Public Management Review, 18, 639-653.