La finalitat d'aquest article és analitzar l'experiència dels líders sènior que s'incorporen al sector públic procedents d'altres sectors de l'economia, en uns processos que denominem transicions de directius sènior entre sectors. És una petita àrea de recerca sobre el lideratge al sector públic que, tanmateix, té repercussions notables per a la reforma fonamental del sector públic. Hem dissenyat un model d'entrevista per captar històries de directius sènior que han fet la transició d'un sector a un altre. Les dades indiquen que les transicions tenen més possibilitats d'èxit quan es compleixen una sèrie de condicions: (1) el directiu assumeix el rol de CEO i no un nivell inferior; (2) l'ordre ministerial facilita aquesta transició intersectorial; (3) els directius sènior responen bé davant l'estrès i (4) rebutgen una formalització excessiva; (5) els seus processos de canvi consisteixen bàsicament a construir capacitats, i (6) els directius sènior aborden directament les relacions organitzatives disfuncionals.

La reforma del sector públic es basa en la introducció de directius que han tingut èxit en altres sectors. Els directius externs aporten noves formes de pensar, noves formes d'actuar i nous valors culturals que s'esperen que estiguin en línia amb les iniciatives de reforma del sector públic. Però, al mateix temps, cal tenir en compte que els riscos i els costos derivats del fracàs d'una transició entre sectors són molt elevats (p. ex., Downey, 2002; Pawar i Eastman, 1997; Watkins, 2003). Si els directius que han decidit canviar de sector desisteixen d'aquest intent abans d'haver-hi fet una contribució significativa (p. ex., Rowe et al., 2005), els importants costos que la seva contractació ha contractat són diners perduts. Si els directius estan adaptats a la cultura existent, és menys probable que contribueixin a un canvi cultural i el valor de la seva experiència serà balder.

Aquest estudi tenia dos objectiu principals: (1) determinar com experimenten la transició entre sectors els directius sènior i (2) tenir en compte les repercussions d'aquesta experiència per millorar les transicions intersectorials i els resultats organitzatius.

Van participar en l'estudi tretze directius, set dones i sis homes. Set participants eren directors generals, dos eren alts directius i quatre eren directors de recursos humans o de desenvolupament organitzatiu. Se'ls van plantejar tres preguntes: (1) Heu observat diferències significatives de gestió entre el vostre sector de procedència i el sector públic? (2) Com descriuríeu la vostra experiència de transició al sector públic? (3) Podeu identificar alguna experiència que reflecteixi el que heu experimentat en la vostra transició? Aquest paper se centra en els dos alts directius que van culminar amb èxit la transició intersectorial, el CE4 i el CE5. Reconeixem les limitacions que es deriven del fet de centrar-nos en dos directius sènior; tanmateix, considerem que aquest estudi és un primer pas per entendre millor les transicions entre sectors.

Les dades indiquen que hi ha sis factors que expliquen l'èxit en una transició entre sectors: (1) els directius sènior assumeixen el rol de CEO i no un d'inferior; (2) la seva transició compta amb el suport i el patrocini ministerial; (3) estableixen límits personals per reduir l'estrès; (4) rebutgen quedar atrapats per informes, normes i regulacions; (5) tenen la llibertat de crear un canvi positiu, que afronti els problemes que hi han detectat; (6) aborden directament les relacions amb els rols disfuncionals. A continuació, analitzem amb més detall cadascuna d'aquestes conclusions inicials.

Primer, les transicions entre sectors al màxim nivell (CEO) tenen més possibilitats d'èxit que si es fan a un nivell inferior. Els CEO es poden mantenir al marge de les dinàmiques disfuncionals i tenir més possibilitats d'acomplir el canvi. Els nivells inferiors sovint es veuen obligats a defensar-se dels intents d'alguns d'aïllar-los, marginar-los, minar-los i posar-los a la vora del fracàs. Aquestes dades assenyalen que es requereixen dos nivells en l'estratègia de transició intersectorial: un per als CEO i un altre per als nivells sènior inferiors.

Segon, les transicions entre sectors tenen més possibilitats d'èxit si el directiu sènior compta amb el suport ministerial i, particularment, la discrecionalitat de definir els processos i els resultats del canvi d'acord amb el que la situació requereixi, sense rebre ordres d'altres agències. La literatura que tracta del canvi ha destacat sempre la importància que té comptar amb el suport al més alt nivell a l'hora d'implementar el canvi (p. ex., Hill, Seo, Kang i Taylor, 2012). El suport polític indica als altres directius de l'organització que els esforços que el CEO duu a terme compten amb l'aprovació oficial. El CEO que va avaluar la seva transició com un fracàs havia rebut l'encàrrec d'implementar un canvi organitzatiu a gran escala que havia desenvolupat una agència de supervisió; els objectius del canvi eren inassolibles i el procés de canvi va fallar i va fracassar.

Tercer, les transicions entre sectors tenen més probabilitats d'èxit si els directius sènior disposen dels mitjans per gestionar l'estrès emocional que provoca la transició i posar en pràctica la intel·ligència emocional (Leslie i Canwell, 2010). A les transicions, hi intervenen molt les emocions (Van Maanen i Schein, 1979; Blumenthal, 1983; Denis et al., 2000). Tots els participants experimenten alts índexs d'estrès, alguns durant bastant de temps. El que va marcar la diferència entre les transicions que van culminar amb èxit de les altres fou que en les primeres els directius sènior van ser capaços de posar-se límits personals per evitar el contagi emocional (Barsade, 2002). Els dos directius sènior que van reeixir (el CE4 i el CE5) havien desenvolupat unes proteccions personals que, si bé no eliminaven l'estrès, almenys permetien gestionar-ho. Els altres van intentar mantenir l'equanimitat davant dels esforços d'altres per aïllar-los, marginar-los i posar-los a la vora del fracàs.

Quart, els participants es van veure atrapats per un sistema de regulacions i de burocràcia que detestaven. Tots els directius sènior provenien de sectors que facilitaven i fomentaven la flexibilitat. Els dos directius que van assolir l'èxit van rebutjar veure's atrapats per ser 'americans' o per delegació. En deslliurar-se de la burocràcia, van aconseguir tenir més distanciament i perspectiva de la dinàmica organitzativa disfuncional.

Cinquè, els participants es van veure immersos en uns processos de canvi que venien predeterminats per altres agències que no eren la seva, i es van veure assimilats a la cultura de canvi preexistent (Denis et al., 2000), cosa que semblava poc coherent amb l'encàrrec que havien rebut de dur a terme un canvi profund. Els fets indiquen que la receptivitat, l'obertura o la sensibilitat al canvi eren molt baixes (Pawar i Eastman, 1997: 90). Els dos directius que van tenir més èxit a establir el canvi van adoptar un enfocament més orientat al canvi que els altres; no van pretendre canviar-ho tot. I van optar per fonamentar-se en els punts forts de l'organització.

Sisè, les transicions entre sectors van empènyer els directius sènior a unes noves relacions organitzatives, unes relacions que sovint eren contràries a l'èxit de la transició. Aquestes relacions conflictives pretenien minar i marginar els directius que estaven fent la transició i, en alguns casos, posar-los a la vora del fracàs (vegeu, també, Manzoni i Barsoux, 2009). Els CEO que van triomfar van afrontar directament les relacions disfuncionals. Per exemple, el CE4 va convertir la construcció de relacions en un objectiu explícit de canvi; va fomentar les relacions win-win a dins i a fora de l'organització i va assegurar la participació dels alts directius en tallers orientats a construir aquestes relacions.

Conclusió i conseqüències

La promesa de les transicions entre sectors per desenvolupar la capacitat organitzativa i el lideratge en el sector públic es pot veure amenaçada per les experiències de transició disfuncionals. Les nostres conclusions indiquen que convé canviar radicalment la forma com es gestionen les transicions i ¿nosaltres afegim¿ la forma com s'haurien de gestionar les transicions dels directius sènior d'un sector a un altre. L'argument que afirma que els líders demostren la seva autèntica vàlua quan se'ls situa a la 'línia de foc' és difícil de sostenir en aquest cas. Els riscos i els costos d'adoptar una actitud de laissez-faire a les transicions són excessius, tant per al directiu sènior com per a l'organització que el contracta. Les estructures i els processos de les transicions gestionades amb èxit encara s'han de determinar, però la nostra valoració inicial és que es requereixen programes diferents per als CEO i per als nivells inferiors, i ja hem indicat alguns factors bàsics que cal considerar a l'hora de desenvolupar aquests dissenys ¿els directius que optin per realitzar aquesta transició necessitaran, doncs, una guia de supervivència (Heifetz i Linsky, 2002).

Robert Thompson és professor de la QUT Business School de la Queensland University of Technology. Christine Flynn és consultora d'organització.

Referències bibliogràfiques

Barsade, S. G. (2002): 'The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behavior'. Administrative Science Quarterly, 47(4): 644-675.

Blumenthal, W. M. (1983): 'Candid reflections of a businessman in Washington'. A: Perry, J. L.; Kraemer, K. L. (ed.), Public Management: Public and Private Perspectives. Palo Alto, CA: Mayfield, p. 22-33.

Denis, J. L.; Langley, A.; Pineault, M. (2000): 'Becoming a leader in a complex organization'. Journal of Management Studies, 37(8): 1063-1099.

Downey, D. (2002): 'HR's role in assimilating new leaders'. Employment Relations Today, 28(4): 69-83.

Heifetz, R. A.; Linsky, M. (2002): 'A survival guide for leaders'. Harvard Business Review, 80(6): 65-72.

Hill, N. S.; Seo, M.; Kang, J. H.; Taylor, M. S. (2012): 'Building employee commitment to change across organizational levels: the influence of hierarchical distance and direct managers' transformational leadership'. Organization Science, 23(3): 758-777.

Leslie, K.; Canwell, A. (2010): 'Leadership at all levels: leading public sector organizations in an age of austerity'. European Management Journal, 28(4): 297-305.

Manzoni, J. F.; Barsoux, J. L. (2009): 'Setting you up to fail?' Sloan Management Review, 50(4): 43-51.

Pawar, B. S.; Eastman, K. K. (1997): 'The nature and implications of contextual influences on transformational leadership: a conceptual examination'. Academy of Management Review, 22(1): 80-109.

Rowe, W. G.; Cannella, A. A.; Rankin, D.; Gorman, D. (2005): 'Leader succession and organizational performance: integrating the common sense, ritual scapegoating, and vicious-circle succession theories'. The Leadership Quarterly, 16, p. 197-219.

Van Maanen, J.; Schein, E. H. (1979): 'Toward a theory of organizational socialization'. Research in Organizational Behavior, 1, p. 209-264.

Watkins, M. (2003) The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. Boston, MA: Harvard Business School Press.