Definició del problema

El problema del pluralisme és tan vell com la política. On hi ha diversitat en un context de proximitat, el conflicte és inevitable. En una democràcia liberal, la política consisteix en com gestionem el conflicte sense recórrer a la violència o a l’amenaça de la violència.

Arran del comerç mundial, els desplaçaments i els moviments migratoris, i les comunicacions massives, el pluralisme és present en el nostre dia a dia, especialment en les societats de colons (receptores d’immigrants) com Nova Zelanda, i la diversitat dóna pas a la superdiversitat. A les societats superdiverses, cada vegada més hem d’abordar les diferències i els encreuaments dins de cada grup, i no tan sols entre els diversos grups (Vertovec, 2007; Max Planck Institute, 2019). La superdiversitat indica la diversificació de la diversitat.

Estic cercant maneres de treballar el pluralisme que aprofundeixin la pràctica de la democràcia, tinguin l’ètica al centre de la vida pública i corregeixin el gerencialisme que ha caracteritzat la nova gestió pública o la nova governança pública en les jurisdiccions d’Austràlia, la Gran Bretanya, el Canadà i Nova Zelanda, per exemple (Klikauer, 2015; O’Reilly i Reed, 2010; Rhodes, 2016).

Es poden argumentar moltes coses per raons pragmàtiques, però si el nostre pragmatisme no respon a uns principis correm el risc de concentrar el poder en una elit política. Per mantenir l’ètica al centre de la vida pública, hem de reflexionar i deliberar junts sobre els principis que han d’estructurar la nostra convivència, amb totes les particularitats de la nostra diversitat, procurant de minimitzar la dominació, la humiliació, la crueltat i la violència.

Així doncs, la pregunta que em porta a reflexionar sobre les competències ètiques del lideratge públic (Bromell, 2019) és: Quines competències o pràctiques de lideratge hem de conrear per treballar bé (des del punt de vista tant de l’eficàcia com de l’ètica) en la vida pública amb les persones que volen i valoren coses diferents?

Civilitat, diplomàcia

Com més entenc les nostres diferències, en tota la seva amplitud i profunditat, més recelós (i cansat) estic dels intents d’arribar a un consens allà on no existeix, o de fabricar un debat reivindicant els drets dels uns contra els altres.

En primer lloc, estic a favor de la civilitat, més que del consens. Les meves reflexions sobre aquest tema es basen en el “liberalisme de la por” de Judith Shklar (Shklar, 1989) del qual es fa ressò Jacob Levy en parlar del “multiculturalisme de la por” (Levy, 2000); en la “política antagonista” d’Iris Young, amb la seva “aliança dels estranys” (‘togetherness of strangers’, Young, 2000), i en l’apel·lació urgent a l’“agonisme sense antagonisme” de Chantal Mouffe (Mouffe, 2005, 2009, 2013).

El lideratge públic reclama unes grans habilitats interpersonals, si volem participar en una política pluralista, democràtica i política que es prengui seriosament els conflictes. Exigeix moderar el nostre enuig (Nussbaum, 2016) i desenvolupar la competència de la civilitat (Waldron, 2018; Winston, 2003) –l’art de discrepar cordialment.

En segon lloc, hem d’aprendre l’art de la diplomàcia, tant en la política interna com en les relacions internacionals. La diplomàcia efectiva és aquella que aconsegueix equilibrar la defensa basada en uns principis i en la bona ciutadania internacional, amb una negociació pragmàtica per tal de garantir el que, en conjunt, protegirà millor els nostres interessos nacionals ara i en el futur. A més, la nostra política interna també ha de tenir capacitat d’anàlisi i d’implicació dels stakeholders, de negociació i de resolució de conflictes, per preservar l’interès públic a llarg termini.

Estrelles per orientar-se

En un context polític integrat per persones que volen i valoren coses diferents, quins principis o quins valors poden guiar i posar límits a una administració pública pragmàtica, orientada a “sortir del pas” (Lindblom, 1959, 1979; Bromell, 2017)?

Hi ha molts valors ètics rellevants. No crec que puguem reduir-los assenyadament a un sol objectiu primordial, ja sigui la utilitat, la felicitat o la paraula de moda a Nova Zelanda: el “benestar” (NZ Government, 2019). La meva reflexió crítica sobre la teoria política i l’administració pública m’ha portat a centrar-me en quatre valors polítics: la llibertat, la igualtat, la justícia i la comunitat.

Els represento com les quatre estrelles principals de la constel·lació de la Creu del Sud. I, a continuació, hi afegeixo les dues punteres: la civilitat, com l’art de discrepar cordialment d’una manera agradable, i la diplomàcia, per negociar hàbilment els nostres interessos.

Naturalment, hi ha molts altres valors, virtuts i competències que val la pena conrear si volem viure bé i portar una bona vida (Peterson i Seligman, 2004). Però veig que puc tenir al cap moltes idees alhora, de manera que, essent pràctics, les sis que he esmentat em proporcionen prou referències per orientar-me en la vida pública.

Navegar entre les estrelles

Al cel de les nits del sud, no hi ha cap estrella polar que indiqui el rumb al sud com ho fa l’estrella Polaris amb el pol nord celeste. Els primers navegants utilitzaven el llarg eix de la Creu del Sud i de les dues punteres per estendre unes línies imaginàries que es creuen en un punt conegut com el pol sud celeste. I després traçaven una línia vertical fins a l’horitzó per trobar el rumb al sud (Wassilieff, 2006).

Per analogia, suggereixo fer camí i trobar un pas segur en la política i en les polítiques públiques no seguint una sola estrella (o principi, o valor), sinó navegant entre les estrelles. La llibertat és present a la primera estrella, la més brillant de les que m’orienten, però no és l’única estrella que em guia. La política i les polítiques públiques guiades per l’estrella brillant de la llibertat s’han de corregir prenent com a referència també l’equitat, la justícia i la comunitat, juntament amb la civilitat i la diplomàcia.

Sis competències ètiques

Per a cada valor, identifico una competència que hi està relacionada o una sèrie de pràctiques que es reforcen mútuament. Les expresso en forma de resolucions personals: A l’hora d’exercir el lideratge a la vida pública, seré… cívic, diplomàtic, respectuós (de la meva llibertat i de la dels altres), imparcial (en reconeixement de la nostra igualtat humana bàsica), just (en el procés i en els resultats) i prudent (governant amb una visió a llarg termini, que mantingui la tensió creativa entre les persones, les comunitats i l’estat).

A la pràctica, com desenvolupem les competències ètiques per al lideratge públic? No ho fem simplement llegint la teoria, o assumint un càrrec, o subscrivint un codi de conducta, unes normes professionals o uns codis ètics.

El lideratge ètic és quelcom que exercim –és a dir, es crea múscul ètic practicant l’hàbit d’actuar bé i amb saviesa. No podem millorar les nostres accions (fer) si no les assumim i les vivim (ser i convertir-se). Un bon caràcter és el fonament d’una bona acció, i no podem confiar a fer el que cal si no dediquem temps a reflexionar-hi a fons.

Personalment, jo progresso quan treballo en una agència governada i gestionada per bones persones, que marquen el to des de la direcció –així doncs, selecciona sàviament el teu cap o el teu gerent. He après a ser i a comportar-me millor observant i escoltant aquelles persones que m’inspiren amb la seva integritat, en una organització que entén el lideratge com “la nostra manera de fer les coses aquí”. I dedico temps i energies a tutoritzar programes que ens permetin explorar qui som, com actuem amb els altres, qui volem ser i com ens volem comportar, per tal de millorar el nostre acompliment professional i avançar en les nostres fites professionals.

Exercir el lideratge en la vida pública no és fàcil. És una tasca difícil, que m’ha reptat a continuar creixent personalment i professionalment. Ara ja estic arribant al final de la vida laboral a plena dedicació, però encara continuo progressant en la meva feina. Les persones amb qui treballo saben que, al cap i a la fi, jo no visc les sis competències amb coherència, però són els meus ideals. Per mi, doncs, una bona jornada de treball és aquella en què he tractat les persones d’acord amb les estrelles amb què em guio, per molt difícil que sigui.

David Bromell és assessor principal del Consell Regional de Canterbury a Christchurch, Nova Zelanda. És associat sènior de l’Institute for Governance and Policy Studies de la Universitat Victòria de Wellington i membre sènior adjunt de Ciència Política i Relacions Internacionals de la Universitat de Canterbury. david.bromell@vuw.ac.nz

Referències

Bromell, D. (2017): The Art and Craft of Policy Advising: A Practical Guide. Cham, CH: Springer.

Bromell, D. (2019): Ethical Competencies for Public Leadership: Pluralist Democratic Politics in Practice. Cham, CH: Springer.

Klikauer, T. (2015): “What is managerialism?” Critical Sociology, 41(7-8): 1103-1119. Disponible a: https://doi.org/10.1177/0896920513501351

Levy, J. (2000): The Multiculturalism of Fear. Oxford: Oxford University Press.

Lindblom, C. (1959): “The science of ‘muddling through’”. Public Administration Review, 19(2): 79-88. Disponible a: https://doi.org/10.2307/973677

Lindblom, C. (1979): “Still muddling, not yet through”. Public Administration Review, 39(6): 517-526. Disponible a: https://doi.org/10.2307/976178

Max Planck Institute (2019): “Superdiversity”. Data d’accés: 9 de maig del 2020. Disponible a: http://www.superdiv.mmg.mpg.de

Mouffe, C. (2005): The Democratic Paradox. Londres: Verso.

Mouffe, C. (2009): “Democracy in a Multipolar World”. Millennium: Journal of International Studies, 37(3): 549-561. Disponible a: https://doi.org/10.1177/0305829809103232

Mouffe, C. (2013): Agonistics: Thinking the World Politically. Londres: Verso.

Nussbaum, M. (2016): Anger and Forgiveness: Resentment, Generosity, Justice. Nova York: Oxford University Press.

NZ Government (2019): “The Wellbeing Budget”. Data d’accés: 9 de maig del 2020. Disponible a: https://www.budget.govt.nz/budget/2019/wellbeing/approach/index.htm

O’Reilly, D.; Reed, M. (2010): “‘Leaderism’: An evolution of managerialism in UK public service reform”. Public Administration, 88(4): 960-978. Disponible a: https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.2010.01864.x

Rhodes, R. (2016): “Recovering the craft of public administration”. Public Administration Review, 76(4): 638-647. Disponible a: https://doi.org/10.1111/puar.12504

Shklar, J. (1989): “The liberalism of fear”. A: Rosenblum, N. (ed.), Liberalism and the Moral Life, p. 21-38. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Vertovec, S. (2007): “Super-diversity and its implications”. Ethnic and Racial Studies, 30(6): 1024-1054. Disponible a: https://doi.org/10.1080/01419870701599465

Waldron, J. (2018): Polls Apart: Reclaiming respect in a time of polarised politics. Sir John Graham Lecture 2017. Auckland, NZ: Maxim Institute. Data d’accés: 9 de maig del 2020. Disponible a: https://www.maxim.org.nz/sjgl2017/

Wassilieff, M. (2006): “Southern Cross”. Te Ara: The Encyclopaedia of New Zealand. Data d’accés: 9 de maig del 2020. Disponible a: https://teara.govt.nz/en/southern-cross

Young, I. (2000): Inclusion and Democracy. Oxford: Oxford University Press.