1. No sucumbiu a la força gravitacional de la vostra avaluació negativa ¿ Doneu a l¿avaluació positiva el lloc que li correspon. Quan els directius reben un informe de 360 graus, actuen com si únicament l¿avaluació negativa tingués valor pràctic. En deixar de banda l¿apartat sobre aspectes positius i remetre¿s a l¿apartat sobre aspectes negatius, anuncien: ¿És aquí on puc fer-hi alguna cosa!¿.

Ja s¿està produint un moviment perquè el centre d¿interès d¿aquest àmbit deixi de ser corregir els punts febles i passi a ser capitalitzar els punts forts. Per descomptat, no cal posar un èmfasi excessiu a arreglar el que està malament. Però no m¿ocuparé d¿això aquí. Hi ha un altre motiu, que generalment es passa per alt, per prendre¿s seriosament els aspectes positius. Sovint els líders subestimen els seus punts forts. L¿avaluació positiva és una palanca per corregir una idea limitada dels seus propis punts forts o per realitzar el mateix servei per a un altre directiu.

Destinar a l¿avaluació positiva la mateixa quantitat de temps comporta molt més que llegir atentament els aspectes positius que figuren en les dades de què es disposa, i suposa assimilar realment els aspectes positius en àmbits en els quals un té una consideració d¿ell mateix inferior a la que en tenen els seus propis companys de feina. Tots sabem fins a quin punt pot resultar-los difícil als directius enfrontar-se als seus punts febles. Això no obstant, no els resulta menys difícil obtenir la prova dels seus punts forts, aquells punts que rebaixen a través de la seva pròpia ment. Un exemple clàssic en aquest sentit és el d¿un executiu els molt brillants col·legues del qual consideren que es treu del damunt extremament bé les grans lloances de la seva capacitat intel·lectual: ¿No sóc tan intel·ligent; és la meva personalitat i alguns trucs¿.

2. Subestimar els propis punts forts perjudica els resultats; per això és important que us prengueu seriosament l¿avaluació positiva. En no apreciar que ja són forts en un àmbit determinat ¿en desconèixer els seus propis punts forts¿, els líders sobreutilitzen aquesta qualitat. En no adonar-se de com era de poderosa, i estant preocupada en privat per no ser prou poderosa, una directora general va concedir un poder excessiu al seu personal. En negar com era d¿intel·ligent, i volent per damunt de tot que se¿l considerés intel·ligent, un cap funcional havia de conèixer tots els detalls i respondre a totes les preguntes. Amb tot, per posar-se a nivell del seu alt estànding, i tenint dubtes sobre les seves pròpies capacitats, alguns directius sènior són fanfarrons, acaparen l¿atenció i donen al contrari la impressió de ser arrogants. Subestimeu-vos i tindreu tendència a treballar massa.

3. Tot inventari dels vostres punts forts hauria d¿incloure també els punts forts que sobreutilitzeu. Hi ha res que pugui tenir més sentit? Això no obstant, en la pràctica virtualment tots els estudis que s¿utilitzen per avaluar els líders no tenen un sistema de recollida dels punts forts que es porten massa enllà. L¿escala de puntuació més comunament utilitzada pregunta fins a quin punt aquest directiu delega, pensa a llarg termini, fa el seguiment i assumeix responsabilitats, etc. La puntuació més alta, i cal suposar que la millor puntuació, és un 5, ¿En molt gran mesura¿. Això no obstant, un 5 no distingeix entre molt i massa. Emmascara l¿excés. El tòpic ¿els punts forts portats a un extrem poden convertir-se en punts febles¿ porta inevitablement a la conclusió que cadascú hauria de descobrir quins són els punts forts que està sobreutilitzant. Els punts forts sobreutilitzats són tant un problema de resultats com de ¿punts febles¿, és a dir, de deficiències. Aquesta expressió corrent, els punts forts i els punts febles, no preveu les necessitats en matèria de punts forts sobreutilitzats, i per això cal renovar-la en els termes següents perquè els inclogui:

4. Penseu en el control del volum. Als directius que s¿adonen que estan portant un punt fort a un extrem els preocupa que si canvien perdran la seva posició. Un executiu em va trucar per plantejar-me una qüestió urgent: ¿Si deixo de treballar noranta hores per setmana, no em tornaré autocomplaent?¿ ¿Per descomptat que no¿, va ser la meva resposta. Amb tot, el punt clau és que aquest executiu s¿imaginava que el mecanisme de control que regula la seva ètica en el treball era un interruptor que es podia encendre i apagar. Quan es va adonar que en realitat era una esfera, un reòstat, va veure clarament quin era el camí per modular aquesta força. Però modular no és en absolut, per cert, la moderació en tot, sinó que és aconseguir l¿entorn adequat per a cada circumstància, la qual cosa significa eliminar els excessos. Fer-ho bé en qualsevol dimensió del lideratge és aplicar la quantitat adequada, ni massa ni massa poc.

5. Busqueu el costat del lideratge que es veu desplaçat quan sobreutilitzeu un punt fort. Si parleu excessivament en les reunions, no sols heu convertit un punt fort en un punt feble, sinó que també heu perdut l¿oportunitat d¿escoltar. Això és el que succeeix quan s¿exagera en qualsevol dimensió del lideratge: que se sacrifica la dimensió oposada, el complement, i sovint de manera involuntària. A un directiu d¿alt nivell que creia fermament que havia de ser obert amb el seu equip va semblar oblidar-se-li que tenia la responsabilitat de ser discret amb la informació sensible facilitada per l¿alta direcció. Un directiu sènior s¿identificava tant amb ser respectuós amb els altres i amb no fer mai res que els fes sentir malament amb ells mateixos que pecava molt de manca de sinceritat i de responsabilitat.

6. Aposteu per la versatilitat en les parelles de conceptes oposats. Assumiu responsabilitats i delegueu: podeu fer totes dues coses? Obtingueu resultats a curt termini i presteu atenció al llarg termini: podeu fer totes dues coses? Per ser un líder efectiu heu de fer justícia a un costat i a l¿altre de moltes d¿aquestes parelles de funcions de lideratge. El problema és que els directius tendeixen a ser desequilibrats. Tendeixen a posar un pes excessiu en un dels costats d¿una dualitat i massa poc pes en el costat oposat. I això no és necessàriament tan sols un accident de com s¿han desenvolupat les seves habilitats. Sovint els individus creuen més en un costat del lideratge que no pas en l¿altre. Es casen amb un dels costats fins a tal punt que no aconsegueixen veure els mèrits del costat oposat. Ser versàtil és tenir una gran capacitat en ambdós costats, sense cap biaix a favor d¿un ni prejudicis en contra de l¿altre.

El primer pas que cal fer per treballar cap a una major versatilitat és fer una lectura del propi lideratge en aquests termes. En quines parelles bàsiques sou versàtil? En quines sou desequilibrat? I, en realitat, en quines parelles us quedeu curt en tots dos costats? Per sorprenent que pugui semblar, pràcticament no hi ha eines de valoració que proporcionin una avaluació en aquests termes. Per algun motiu, la majoria de les eines de valoració estan construïdes seguint models de ¿competència¿ que enumeren les dimensions unidimensionalment, l¿una darrere l¿altra. I les poques eines que han estat construïdes sobre les parelles no estan equipades per recollir els excessos, i no poden, per tant, identificar els desequilibris, que són per definició un excés d¿una cosa i una escassetat de la cosa complementària. Per posar remei a aquesta situació, la nostra empresa ha dissenyat i patentat el Leadership Versatility Index, o Índex de Versatilitat en el Lideratge.

Utilitzant aquest instrument com a eina de recerca, he trobat de manera regular que, com més gran és la versatilitat del líder, més gran és la seva efectivitat global (per a més informació, consulteu versatileleader.com). Aquests diversos punts i pràctiques, que giren en la seva totalitat al voltant dels punts forts del líder, proporcionen als líders una força per reduir el nombre de punts forts sobreutilitzats i per fer sortir els costats plans, així com per adquirir una major versatilitat o per estimular els altres a ser més versàtils.

Bob Kaplan ha publicat recentment, juntament amb Rob Kaiser, el llibre The Versatile Leader: Make the Most of Your Strengths Without Overdoing It. Pfeiffer (Wiley).