Construint organitzacions públiques capaces del canvi
Els gestors públics estan adoptant diverses estratègies per obtenir resultats de les polítiques; busquen importar pensament i estratègies directives del sector privat, establir societats publicoprivades, redissenyar les organitzacions, construir cultures organitzacionals, etc. Ben sovint, però, el problema bàsic no és el d’identificar estratègies. El problema fonamental és com obtenir el valor inherent a l’estratègia: això requereix capacitat de canvi o la capacitat per integrar, reconfigurar, obtenir i alliberar recursos, d’una manera sostenible, que garanteixin l’alineació amb entorns dinàmics.
Podem trobar elements per comprendre el concepte de generació de capacitat de canvi en fonts una mica fragmentades. Identificaré els temes seleccionats i indicatius extrets d’aquests treballs publicats. Les receptes d’estudis de cas de canvis en organitzacions del sector públic suggereixen que l’èxit del canvi es veu adversament afectat per la incapacitat dels gestors públics per incloure i comprometre els membres de l’organització en el procés de canvi (McHugh i O’Brien, 1999), pels “abismes” intergrupals que inhibeixen la cooperació en tota l’organització (Maddock, 2002), pels avantprojectes de canvi que passen per alt oportunitats per fomentar el canvi local i emergent (Thompson, 1999), pel pensament de sistemes tancats (Mitroff, 1998), o per la dependència excessiva de la manipulació de palanques estructurals i financeres per aconseguir el canvi (Maddock, 2002).
D’altra banda, és força probable que l’èxit del canvi es produeixi quan es basi en un marc de treball de canvi que aprofiti tant el coneixement general com la millor pràctica o experiència de canvi (Oxtoby, McGuiness i Morgan, 2002), en processos per generar dades vàlides (i evitar rutines defensives) sobre l’estat actual (Beer, 1999), en el pensament de sistemes oberts (Mitroff, 1998), la creació de coneixements nous, específics de la situació desenvolupats experimentalment i amb rapidesa, i el processament d’informació en temps real que transcendeix els límits (Eisenhardt i Martin, 2000).
A continuació trobarem un marc de treball integrat per quatre elements que cal tenir en compte en la capacitat de canvi, obtinguts de receptes anteriors. Els elements estan altament interrelacionats i no tenen la intenció de reflectir un procediment per etapes.
Les organitzacions públiques tradicionals s’acostumen a caracteritzar per
Tanmateix, si els gestors públics han de recórrer als recursos humans disponibles, han de ser capaços de generar sistemes de resposta col·lectius, i han de fer que les persones siguin conscients per experiència pròpia del seu rol en un sistema de resposta més ampli amb què es troben activament compromeses, i s’han de sentir segures de la seva capacitat per gestionar els conflictes inevitables que aquesta diversitat de perspectiva genera.
Encara que sembla poc probable que les estructures d’autoritat desapareguin, hi ha una necessitat d’estratègies alternatives que transcendeixin les limitacions de les estructures d’autoritat, almenys en el context dels entorns dinàmics.
Per exemple, en els estudis publicats en el sector privat hi ha hagut un intent d’interpretar les organitzacions com a entitats sense límits i de proporcionar formes d’identificar i de gestionar aquests límits que tenen un impacte negatiu en l’efectivitat o el funcionament organitzatiu (Ashkenas, 1999). A més, s’han realitzat intents per invertir en el desenvolupament del capital social i de la confiança sòlida (Leana i Van Buren III, 1999). Bàsicament, cal planificar en el context d’escenaris amb grans grups (Dick, 1987).
Mapa de posicionament del canvi col·lectiu
Sovint el canvi en les organitzacions del sector públic comporta la conceptualització del canvi i el seu desplegament en la resta de l’organització per part de l’equip d’alta direcció (o d’un grup de personal). Se suposa que la resta de l’organització serà capaç de reconceptualizar el canvi de la mateixa forma en què ho van fer els qui el van crear i, tot seguit, el podran implantar. En la majoria dels casos, o bé això no succeeix o bé exigeix una quantitat de temps important per poder aconseguir-ho, un temps del qual, en els entorns dinàmics, no sempre es disposa.
Per tant, la capacitat de canvi exigeix la capacitat col·lectiva de fer un mapa de posicionament del problema de la gestió del canvi. Això implica obtenir dades vàlides sobre l’estat actual, la qual cosa genera una construcció viable de l’estat futur desitjat, identificant les estratègies d’intervenció per facilitar la transició, i explorant les interrelacions entre els tres elements, tenint-ne en compte els efectes sobre les operacions actuals i les iniciatives de canvi futures
La implicació és que la capacitat de canvi requereix cada cop la capacitat de planificar en el context de grups grans i la capacitat de desenvolupar representacions visuals convincents del mapa del canvi. Les representacions visuals faciliten la construcció col·lectiva de sentit i la comunicació de l’agenda del canvi.
Gestió de l’emoció col·lectiva
Sovint es dóna per fet que les persones odien el canvi, d’aquí prové l’atenció que es posa en els estudis publicats sobre el problema de gestionar la resistència al canvi organitzacional. Encara que la qüestió és una mica més complicada del que suggereix aquesta frase, el reconeixement del rol de l’emoció en el funcionament organitzacional és fonamental per crear la capacitat de canvi. No obstant això, l’emoció no ha estat objecte d’atenció en la majoria dels estudis publicats sobre gestió pública, és més, els supòsits de la impersonalitat i de la “racionalitat” són fonamentals per a la visió tradicional de les organitzacions públiques.
El canvi, i especialment el canvi discontinu, està farcit d’emocions
Majoritàriament, els líders del canvi necessiten persones que estiguin compromeses d’una forma activa i que sentin emocions generalment positives quan abordin qüestions relacionades amb la viabilitat a llarg termini de l’organització: les emocions positives estan vinculades a una major creativitat i una millor presa de decisions i de resolució de problemes
Cal posar molta més atenció a la vida emocional dels col·lectius de persones interdependents. Passar per alt o suprimir les reaccions esmentades pot ser adequat en algunes circumstàncies, però en condicions de dinamisme ambiental és poc probable que sigui una forma d’actuar viable.
Gestió del comportament col·lectiu
El canvi exigeix que les persones actuïn d’una manera coherent amb l’agenda del canvi. La majoria dels gestors públics assumeixen el canvi del comportament i confien en organitzacions d’estructura formal i en sistemes formals de gestió de l’acompliment per gestionar el comportament col·lectiu. Encara que aquestes organitzacions formals són necessàries, no és probable que facilitin el tipus de capacitat de resposta col·lectiva necessària per canviar en entorns dinàmics. Per això la capacitat de canviar exigeix la capacitat de gestionar el comportament; els sistemes de resposta col·lectiva estan orientats a l’acció.
A tall il·lustratiu, sabem que els membres de l’organització supervisen el comportament d’un nombre més elevat d’alts directius per determinar el grau de coherència entre el que diuen i el que fan. Utilitzen aquesta fórmula com una prova del seu propi compromís amb el canvi (Labianca, Gray i Brass, 2000). Majoritàriament, els observadors del comportament de l’alta direcció no poden desafiar
És evident que la qüestió de la gestió del comportament col·lectiu transcendeix la conducta de l’alta direcció. Tanmateix, el punt clau és que la capacitat de canviar en entorns dinàmics comporta la consideració explícita del comportament i del desenvolupament de normes que fonamentin la confrontació hàbil de la conducta incoherent amb l’agenda del canvi, independentment d’on s’esdevingui.
Conclusió
La capacitat de canviar serà cada cop més important a mesura que els gestors públics afrontin una discontinuïtat creixent. És probable que els gestors públics hagin d’invertir de manera important en la generació de capacitat de canvi en les organitzacions. Encara que es requereix molta més feina, tant teòrica com empírica, per omplir aquest concepte de contingut, aquest document suggereix alguns elements clau d’un marc de treball per considerar la capacitat de canvi. No fa més fàcil la feina dels gestors públics. Fins i tot és probable que contribueixi a incrementar-ne l’exigència. Aquests suggeriments, però, indiquen que les demandes es repartiran d’una manera més equitativa en el conjunt d’un sistema de resposta col·lectiu i no tan sols exclusivament en els directors formals.
Robert Thompson és professor a l’Escola de Direcció, Facultat d’Administració d’Empreses, Queensland University of Technology, Austràlia. (A/e: r.thompson@qut.edu.au)
Bibliografia
Amabile, T. M.; Barsade, S. G.; Mueller, J. S.; Staw, B. M. (2005) “Affect and creativity at work”. A: Administrative Science Quarterly, 50(3), p. 367-403.
Ashkenas, R. (1999) “Creating the boundaryless organization”. A: Business Horizons, 42(5), 5-10.
Beer, M. (1999) “Leading learning and learning to lead: An action learning approach to developing organizational fitness”. A: Conger, J. A.; Spreitzer, G. M.; Lawler III, E. E. (ed.) The leader’s change handbook: An essential guide to setting direction and taking action. San Francisco: Jossey-Bass, p. 127-161.
Dick, B. (1987) Search: An introduction and workbook for a search-based approach to participative planning. Brisbane: Interchange.
Eisenhardt, K. M.; Martin, J. A. (2000) “Dynamic capabilities: What are they?”. A: Strategic Management Journal, 21(10/11), p. 1105.
Huy, Q. N. (1999) “Emotional capability, emotional intelligence, and radical change”. A: Academy of Management Review, 24(2), p. 325-345.
Labianca, G.; Gray, B.; Brass, D. J. (2000) “A grounded model of organizational schema change during empowerment”. A: Organization Science, 11(2), p. 235-257.
Leana, C. R.; Van Buren III, H. J. (1999) “Organizational social capital and employment practices”. A: Academy of Management Review, 24(3), p. 538-555.
Maddock, S. (2002) Making modernisation work: New narratives, change strategies and people management in the public sector. The International Journal of Public Sector Management, 15(1), p. 13-43.
McHugh, M.; O’Brien, G. (1999) “Organizational metamorphosis led by front line staff”. Employee Relations, 21(6), p. 556-576.
Meyer, C. B.; Stensaker, I. G. (2006) “Developing capacity for change”. A: Journal of Change Management, 6(2), p. 217-231.
Mitroff, I. (1998) Smart thinking for crazy times: The art of solving the right problems. San Francisco: Berrett-Koehler.
Oxtoby, B.; McGuiness, T.; Morgan, R. (2002) “Developing organisational change capability”. A: European Management Journal, 20(3), p. 310-320.
Thompson, J. R. (1999) “Devising administrative reform that works: The example of the reinvention lab program”. A: Public Administration Review, 59(4), p. 283-292.
És obligatori estar registrat per comentar.
Fes clic aquí per registrar-te i rebre la nostra newsletter.
Fes clic aquí per accedir.