Fa dos anys, ens vam proposar aprofundir en la naturalesa de la innovació al sector públic dels governs locals canadencs. Vam adoptar un enfocament innovador demanant a empleats públics que redactessin capítols sobre projectes innovadors, descrivint no només els resultats finals, sinó també les idees, els processos i els canvis culturals necessaris al llarg del camí. Van ser francs, reflexius i disposats a compartir els reptes als quals s’enfronten els innovadors del sector públic. El resultat és el nostre nou llibre, Inside Public Sector Innovation: How Local Governments Put Ideas into Action.

Al llarg del procés, vam constatar que la tecnologia té un paper molt menys central del que havíem imaginat inicialment. Aquesta no és la història que solem explicar sobre la innovació. El sector privat domina la mitologia de la innovació (Chen et al., 2020). Sovint sentim relats sobre start-ups nascudes en garatges, fundadors icònics i productes disruptius, mentre que el sector públic és retratat com a lent, procedimental i resistent al canvi (Cinar et al., 2019). Tanmateix, l’evidència procedent dels governs locals analitzats al nostre llibre explica una història diferent. La innovació es produeix constantment a les organitzacions municipals, però de manera més silenciosa, lenta, col·lectiva i amb menys probabilitats de generar cobertura mediàtica positiva. Apareix en normes de contractació redissenyades, equips de serveis reorganitzats, nous enfocaments per entendre el risc, models de prestació de serveis compartits, indicadors de rendiment revisats i cultures que encoratgen el personal de primera línia a qüestionar l’statu quo. En resum, la innovació del sector públic no és l’absència de burocràcia: és una burocràcia feta de manera diferent.

La innovació com a resolució de problemes, no com a disseny de productes

A diferència de les empreses privades, els governs locals no trien el seu mercat, els seus clients ni la seva missió. Tenen l’obligació legal de servir tothom, sota un escrutini públic constant, amb eines d’ingressos limitades i en un entorn on els fracassos són molt més visibles que els èxits. La innovació sota aquestes restriccions té menys a veure amb la disrupció i més amb el redisseny: trobar maneres noves i creatives de treballar amb allò que ja existeix. Sovint, la innovació rau tant en el procés com en el resultat.

Els innovadors municipals més efectius que vam observar no intentaven “ser com una start-up”. En canvi, reformulaven els problemes i es feien preguntes diferents: i si un expedient urbanístic es tractés com un flux de treball compartit en lloc d’un traspàs entre departaments? I si la seguretat alimentària s’afrontés mitjançant un disseny d’economia circular en lloc de la caritat? I si l’avaluació d’una transició energètica requerís un horitzó temporal més llarg que el mandat de qualsevol treballador actual? Aquestes preguntes no eren retòriques: van generar canvis institucionals reals.

La innovació neix des de dins

Una de les conclusions més consistents de la nostra recerca és que la innovació amb èxit en el govern local gairebé sempre es genera des de dins. Està impulsada per persones que ja entenen les limitacions del sistema. Els consultors i experts externs poden aportar eines útils, però el canvi durador només es produeix quan els mateixos empleats públics disposen d’autoritat, temps i seguretat psicològica per experimentar.

La innovació no va ser imposada des de dalt ni importada del sector privat. Va emergir perquè el personal més proper al problema va ser empoderat per pensar de manera diferent. En molts municipis, analistes júnior, treballadors de primera línia i responsables amb contacte directe amb la comunitat van ser els qui van encendre l’espurna del canvi, no perquè tinguessin autoritat formal, sinó perquè se’ls va confiar la capacitat d’impulsar idees. Això també demostra que la innovació no és una funció única, sinó una capacitat distribuïda.

El lideratge crea les condicions per a la innovació, no les respostes

El lideratge és important, però no en el sentit heroic o visionari que sovint celebra la literatura sobre innovació. Els líders del sector públic més efectius dels nostres casos no dictaven solucions. En lloc d’això, creaven entorns propicis per a l’activitat innovadora. Modificaven la percepció del risc, reordenaven els processos de presa de decisions, protegien els equips de la interferència política prematura i donaven permís al personal per provar idees abans de perfeccionar-les.

En les organitzacions on la innovació va arrelar, els líders van crear de manera sistemàtica les condicions perquè prosperés. Van reduir els riscos personals i professionals associats a proposar idees noves, permetent que el personal s’expressés sense por al ridícul o al càstig. Van reformular el fracàs com una part normal i valuosa de l’aprenentatge, tractant els pilots fallits com a fonts de coneixement i no com a malbaratament. I van reservar deliberadament temps i espai dins de l’organització perquè els equips poguessin pensar de manera creativa, prototipar solucions i iterar.

Aquest estil de lideratge pot existir a molts nivells: un gerent municipal, un director de departament, un responsable de programa o fins i tot un mentor informal. La innovació floreix quan autoritat i autonomia estan alineades (Bankins et al., 2017).

La cultura marca el to

La innovació és un objectiu estratègic per a moltes organitzacions, però moltes menys disposen d’una cultura realment innovadora. La diferència no és merament retòrica. L’estratègia indica intencions, mentre que la cultura permet l’acció (Arundel et al., 2019). La cultura es manifesta en petits moments quotidians: qui parla a les reunions, si les dades es comparteixen o es guarden gelosament, amb quina rapidesa s’aprova una excepció en la contractació, o si un alt directiu veu un experiment com una pèrdua de temps o com un risc que val la pena assumir. Quan les persones creuen que les seves idees seran descartades, deixen de proposar-les. Quan creuen que seran escoltades, comencen a buscar oportunitats, no només a complir tasques. Aquest canvi cultural és, en si mateix, una forma d’innovació (Demircioglu i Audretsch, 2017).

Innovació lenta, horitzons llargs

No tota la innovació del sector públic produeix resultats ràpids (Vivona et al., 2020). Alguns dels projectes municipals més ambiciosos —com les iniciatives de transició climàtica, la reforma de l’habitatge o el redisseny dels sistemes alimentaris— triguen dècades a madurar. Sovint, els governs són avaluats amb indicadors a curt termini, mentre que els reptes als quals s’enfronten són complexos, a llarg termini i sistèmics. Aquest desajust genera un dilema polític i administratiu: apostar per alguna cosa petita i mesurable ara, o dissenyar una transformació profunda que potser no es materialitzarà fins molt després que els líders actuals hagin deixat el càrrec.

La innovació al sector públic, per tant, requereix una certa comoditat amb els resultats diferits. Exigeix saber quan les millores incrementals i iteratives són suficients i quan un redisseny a escala de sistema és l’única resposta significativa. La innovació no té a veure només amb la velocitat, sinó amb l’escala i la seqüenciació.

Per què no veiem la innovació del sector públic

Una de les paradoxes de la innovació en el govern local és que el seu èxit sovint la fa invisible. Quan la neu es retira, els residus es recullen, els parcs es mantenen, els carrers són segurs, l’aigua és neta i els serveis funcionen correctament, la ciutadania rarament veu l’esforç que hi ha al darrere. Com millor funciona el sistema, més fàcil és assumir que mai no ha hagut de canviar. Tanmateix, aquesta invisibilitat té un cost polític. Si la ciutadania no veu la innovació, assumeix que no existeix. Si assumeix que no existeix, pot arribar a creure que el govern és incapaç de canviar. I quan aquesta creença s’instal·la, la confiança es deteriora i disminueix la predisposició a donar suport a solucions públiques ambicioses.

La lliçó real: els governs locals ja són innovadors

El missatge central del nostre llibre és senzill: la innovació del sector públic no és un fet excepcional. És una pràctica quotidiana integrada en organitzacions que s’adapten, negocien, reformulen i milloren constantment. El repte no és reinventar els governs locals a imatge de les start-ups, sinó entendre millor la innovació que ja duen a terme i crear les condicions perquè pugui prosperar. En definitiva, els governs locals no estan esperant ser “transformats”. Ja estan fent la feina difícil de generar idees noves i portar-les a la pràctica (Cropley, 2016). La qüestió real és si sabrem reconèixer aquesta feina i donar-li suport de manera coherent i sostinguda.

Recomanacions de política pública

• Invertir en les condicions per a la innovació, no només en les eines. Els líders han de proporcionar temps, formació, oportunitats de col·laboració i capacitat per assumir riscos.
• Alinear els horitzons d’avaluació amb els horitzons dels problemes, avaluant projectes a llarg termini —com els de clima, habitatge o equitat— en funció del progrés pluriennal i no només dels resultats anuals.
• Reformar la contractació pública per permetre l’experimentació mitjançant exempcions per a projectes pilot, contractes de risc compartit i models basats en reptes.
• Construir itineraris interns d’innovació amb rols, rotacions i oportunitats d’aprenentatge que permetin al personal portar les idees a la implementació sense abandonar el servei públic.
• Recompensar la col·laboració entre departaments i jurisdiccions. La innovació s’accelera quan les institucions estan dissenyades per compartir autoritat, dades i reconeixement.

Implicacions per als professionals

• La innovació comença reformulant el problema, no seleccionant una solució prefabricada.
• No cal un consultor del sector privat ni tecnologia cara “clau en mà” per innovar; cal permís per canviar la manera de treballar.
• Si no pots explicar quin és el nivell de tolerància al risc de la teva organització, probablement ja és massa baix.
• Busca la innovació en els processos —contractació, personal, admissió, ús de dades— i no només en nous programes i serveis.
• Comparteix la teva innovació. Si no expliques la història, els altres assumiran que no n’hi ha cap.

Zachary Spicer és professor associat a la School of Public Policy and Administration i director de New College, York University. Joseph Lyons és professor ajudant i director del Local Government Program a Western University. Tyler Romualdi és doctorand (ABD) al Departament de Ciència Política de la Western University.

Referències

Arundel, A. et al. (2019). Advancing innovation in the public sector: Aligning innovation measurement with policy goals. Research Policy, 48(3), pp. 789–798.
Arundel, A. and Huber, D. (2013). From too little to too much innovation? Issues in measuring innovation in the public sector. Structural Change and Economic Dynamics, 27, pp. 146–159.

Bankins, S., Denness, B., Kriz, A. and Molloy, C. (2017). Innovation agents in the public sector: Applying champion and promotor theory to explore innovation in the Australian public service. Australian Journal of Public Administration, 76(1), pp. 122–137.

Chen, J., Walker, R. M. and Sawhney, M. (2020). Public service innovation: A typology. Public Management Review, 22(11), pp. 1674–1695.

Cinar, E., Trott, P. and Simms, C. (2019). A systematic review of barriers to public sector innovation process. Public Management Review, 21(2), pp. 264–290.

Cropley, D. H. (2016). Measuring capacity for innovation in local government organizations. Innovation, 2(1), pp. 31–45.

Demircioglu, M. A. and Audretsch, D. B. (2017). Conditions for innovation in public sector organizations. Research Policy, 46(9), pp. 1681–1691.

De Vries, H., Bekkers, V. and Tummers, L. (2016). Innovation in the public sector: A systematic review and future research agenda. Public Administration, 94(1), pp. 146–166.

Vivona, R., Demircioglu, M. A. and Raghavan, A. (2021). Innovation and innovativeness for the public servant of the future: What, why, how, where, and when. In: The Palgrave Handbook of the Public Servant (pp. 1643–1664). Cham: Springer International Publishing.