Vam pensar que seria interessant considerar seriosament la idea del lideratge com un art, de manera que comencem a preguntar-nos de quina manera els artistes, els músics i, especialment, els ballarins afronten les seves disciplines, i després la vam traslladar al món del lideratge. Vam entrevistar alguns dels principals ballarins i coreògrafs dels Estats Units i de la resta del món: David Parsons, Liz Lerman, Septime Webre, per esmentar-ne alguns.

Després d¿aquestes converses, vam fer una sèrie d¿entrevistes a líders destacats del món dels negocis ¿el CEO de Motorola, el CEO de Kodak, el CEO de Honeywell Aerospace¿, de la política ¿senadors, governadors, alcaldes¿, de l¿educació ¿degans universitaris¿, de l¿exèrcit ¿un antic cap de personal de l¿Air Force, un astronauta i el comandant d¿una nau espacial¿ i fins i tot de l¿esport ¿l¿entrenador de futbol americà del Tennessee i l¿entrenador de bàsquet de l¿Oregon.

De tots aquests líders vam aprendre que les seves concepcions sobre què és el lideratge presenten algunes semblances amb els plantejaments dels artistes que vam conèixer en les nostres converses amb artistes, músics i ballarins. Tots coneixien bé el ritme i el timing, la improvisació amb creativitat i espontaneïtat, la comunicació amb imatges, símbols i metàfores, i la importància del que és essencial, del compromís i de la disciplina. I aquests són els temes dels quals tractem en aquest llibre.

És important entendre que, quan parlem de lideratge, ens referim a accions de liderar a tots els nivells ¿a la família, en petits grups, en organitzacions més grans, fins i tot en societats senceres. Pensem que l¿essència del lideratge en tots aquests àmbits és el seu efecte energètic. El lideratge dóna energia.

Si pensem com funcionen les coses en els petits grups o equips, en general hi ha una conversa plena de digressions que es va allargant fins que algú diu alguna cosa que els assistents capten i que els entusiasma. Podem dir que en aquest punt s¿ha produït un acte de lideratge.

I el més interessant és que l¿acte de liderar no necessàriament ha de procedir del líder formal ¿de fet, potser no hi ha un líder formal¿, però el lideratge s¿ha produït. El grup ha rebut energia i s¿ha activat.

És útil distingir els actes de lideratge dels altres actes. Des del nostre punt de vista, els actes de lideratge són diferents dels actes de poder ¿de fet, a la llarga, confiar contínuament en el poder pot anar en detriment del lideratge. De forma semblant, els actes de lideratge són diferents dels actes de direcció.

El clàssic article de Zaleznik publicat a la HBR pot ser instructiu en aquest cas. I si observem una llista de les característiques i les activitats dels líders, el més sorprenent és que cap d¿ells necessita tenir coneixements avançats de matemàtiques. Ni tan sols de matemàtiques elementals. No necessiten ser uns grans científics. De fet, no ho són. Més aviat els agrada l¿art ¿que el diccionari defineix com l¿ús de les habilitats i de la imaginació creativa.

Per això, no és sorprenent trobar que un líder tan destacat com l¿exsecretari d¿Estat, Colin Powell, digui: ¿El lideratge és l¿art de fer més del que la ciència del management diu que és possible.¿ Novament s¿observa que el lideratge és un art i s¿ha d¿estudiar d¿aquesta manera.

Això ens porta a preguntar-nos quines són les característiques essencials del lideratge artístic. Potser la pregunta més bàsica que es fan els líders potencials és: ¿Què és el que fan els líders que provoca que els altres els segueixin?¿

Un entrenador olímpic de bàsquet amb qui vam parlar ens va dir que, si bé a l¿hora de saltar per fer un llançament cada jugador de bàsquet sembla que ho faci d¿una manera completament distinta, un enginyer que hi tingués en compte la velocitat, la gravetat, la torsió , etc., diria que existeixen alguns trets essencials que s¿han de produir necessàriament perquè el llançament sigui bo. I va afegir: ¿Tot la resta és personalitat!¿

Creiem que amb el lideratge passa el mateix. Els líders sembla que siguin diferents ¿són de totes les formes i mides¿ i, certament, actuen de forma distinta. Però existeixen alguns trets essencials que s¿han de produir perquè els altres els segueixin. Els més importants d¿aquests són: 1) Els líders connecten amb els altres emocionalment d¿una forma que els donen energia i els porten a actuar, i 2) els líders proporcionen la seguretat que necessitem per encarar-nos amb valors importants.

Una forma de fer-lo és mitjançant el ritme. Un ritme sòlid en una organització proporciona fonaments. Un ritme constant és signe d¿un bon ordre de treball; permet que les persones sàpiguen que hi ha quelcom de regular i predictible amb què poden contar. Tanmateix, això no vol dir que tots haguem d¿actuar al mateix ritme. Ni que el ritme hagi de ser mecànic ¿sense alè, esperit i energia.

Hi ha molts exemples sobre la manera com el ritme afecta el treball que fem. Certament, la majoria de les persones reconeixen que, de tant en tant, hi ha diferències de ritme o de tempo en les seves organitzacions. I, de fet, un dels rols del líder és ajudar a marcar el pas de la seva organització. Per a alguns, això significa accelerar el pas. En efecte, un CEO ens va explicar que el seu treball consistia a ¿conduir l¿organització per les corbes de la manera més ràpida possible sense caure en el precipici¿.

En canvi, en determinats moments, un pas més lent pot ser l¿opció més assenyada. El vicepresident d¿una empresa ens va explicar que el tempo de treball del seu grup s¿havia reduït des que van desplaçar la seva divisió d¿una empresa a una altra. Però va afegir que això era un gran cosa. ¿La qualitat del nostre treball ha millorat. I també la qualitat de la nostra vida laboral.¿

Les variacions de ritme entre grups pot ser quelcom positiu, però cal que hagi alguns punts en comú. Les diferències de ritme de cada persona no s¿han de considerar ¿problemes¿ sinó oportunitats per a l¿acció. Cal trobar a la persona adequada i el ritme adequat perquè l¿acció sigui eficaç.

Així, doncs, el ritme del departament de tecnologies de la informació pot ser diferent del del departament d¿obres públiques, i aquesta diferència pot ser molt bona per a l¿organització en conjunt. Una habilitat que un bon líder ha de tenir és la capacitat d¿identificar els ritmes; ha de ser hàbil en diferents ritmes i saber traspassar els límits rítmics.

Malgrat la importància que té un compàs regular, a vegades el líder potser prefereix variar el ritme de l¿organització, amb la finalitat d¿estimular la creativitat per fer-hi sorgir noves idees. Els recessos i els congressos són intents deliberats de trencar el ritme normal i permetre que les persones pensin de forma més general sobre si mateixes i sobre l¿organització.

Pensem què passa quan un nou líder arriba en una organització i té un ritme completament distint del que hi ha establert. La gent es frustra, se sent desplaçada i fins i tot es pot arribar a enfadar. La tasca del líder és comprendre el ritme de l¿organització i després començar a configurar aquest ritme de la manera més eficaç.

De forma similar, els líders ¿com els artistes- sovint adopten un comportament improvisat: improvisen un discurs; es comuniquen amb imatges, símbols i metàfores, amb l¿ajuda dels seus poders especials de concentració i de compromís amb el seu treball. Aquestes són algunes de les habilitats especials que els líders ¿artístics¿ poden emprar per millorar les seves capacitats de lideratge, ja sigui en petits grups, en grans organitzacions o, fins i tot, en societats senceres.

Denhardt, Robert B.; Denhardt, Janet V. The Dance of Leadership: The Art of Leading in Business, Government, and Society. Amonk, NY: M.I. Sharpe, Inc., 2006.