L'interès per la innovació pública ha augmentat els darrers anys, per motius mundans i d'altres d'extraordinaris. Pel que fa als més mundans, les autoritats públiques cerquen contínuament de mantenir i millorar la qualitat i la quantitat dels seus serveis i programes, sovint quan s'encaren al repte d'haver de fer restriccions fiscals i polítiques. Quant als extraordinaris, les supertempestes, el canvi climàtic, les pandèmies, les crisis financeres, el terrorisme i les activitats de les bandes -per citar només alguns dels exemples més destacats- enfronten les autoritats públiques a nous reptes turbulents. Com diu l'aforisme clàssic: 'la necessitat és la mare de la invenció'. Tanmateix, si deixem la qüestió en mans de la necessitat, probablement n'obtindrem uns resultats gens òptims.

Amb algunes excepcions que ja es remunten als anys noranta, la preocupació actual per la innovació pública entre els estudiosos i els responsables de decidir les polítiques públiques és un fenomen recent, resultat d'una interacció entre la recerca i la pràctica que es reforcen mútuament. Durant molts anys, la innovació es va considerar un motor bàsic de creixement i de rendibilitat al sector privat, mentre que la 'innovació pública' es considerava un oxímoron. Avui, la millora de la innovació s'ha situat al primer pla de l'agenda del sector públic, i la innovació pública no tan sols és vista com a impulsora de prosperitat en el sector privat, sinó també com un instrument per millorar el sector públic.

Algunes versions del discurs de la nova gestió pública (New Public Management, NPM) que han predominat des dels anys vuitanta han tingut un rol essencial urgint el sector públic a ser més innovador. Després de criticar la burocràcia pública per la seva manca d'eficiència i de dinamisme, la NPM suggeria que el sector públic podria ser més innovador i, per tant, més eficient, si seguia el model del sector privat. Combinar l'autonomia de gestió amb uns incentius potents -alimentats per la competència, l'orientació al client i la direcció estratègica- donaria com a resultat un govern emprenedor. Si donem llibertat als gestors i els oferim els incentius adequats, innovaran.

Considerem que aquesta visió orientada al mercat situa la tasca difícil de la innovació pública en un punt negre inexplorat fins ara. Per facilitar la innovació pública, sostenim que hi ha dos elements essencials d'aquesta tasca que s'han d'explicar i entendre millor: la col·laboració i el disseny. La col·laboració és essencial per mobilitzar els actius més rellevants de la innovació (és a dir, les visions, les experiències concretes, les noves idees, la creativitat, el coratge, els mitjans fiscals i la capacitat d'aplicació), perquè la innovació usualment requereix l'encaix de diversos actius que estan distribuïts per diferents sitges burocràtiques i pels sectors públic i privat. El disseny és bàsic perquè la innovació pública o privada normalment és una cerca creativa i oberta de noves perspectives. El disseny ja no consisteix simplement a millorar la funcionalitat, la qualitat estètica i l'aparença dels productes per tal d'agradar els clients i incrementar les vendes; cada cop s'utilitza més el design thinking com a instrument per tractar problemes societaris complexos implicant els usuaris i d'altres stakeholdersrellevants en processos d'innovació  col·laborativa.

Ni la col·laboració ni el disseny han estat objecte d'atenció significativa en la literatura més recent sobre la innovació pública. Proposem un marc molt simple per cridar l'atenció sobre com aquests factors configuren els processos d'innovació en el sector públic. Basant-nos en un treball anterior sobre la col·laboració, proposem tres mecanismes generatius que considerem que expliquen la relació entre la col·laboració i la innovació. Són la sinergia, l'aprenentatge i el compromís. Cada un d'ells, tal com els entenem, conforma un procés que ens ajuda a entendre per què la col·laboració produeix innovació.

El compromís és el procés a través del qual els grups construeixen consensos i suports a favor d'una determinada innovació pública. Sense el compromís, la sinergia i l'aprenentatge perden força i les innovacions no són sostenibles. Per exemple, la decisió de fer una inversió compartida per desenvolupar fonts d'energia renovable dependrà de les capacitats del sector públic i el privat d'arribar a un nivell significatiu de compromís conjunt en el projecte.

Aquests tres mecanismes generatius no són independents. Considerem més aviat que sovint estan molt interrelacionats i fins i tot es reforcen mútuament. L'aprenentatge pot ajudar a forjar el compromís, la qual cosa facilita la sinergia, que alhora ajuda a configurar l'aprenentatge. Tanmateix, pensem que és útil distingir aquests tres mecanismes diferents per mostrar clarament com la col·laboració contribueix a la innovació.

El disseny també es negligeix com a element central de la innovació pública. Per aconseguir creació de valor públic inherent a la col·laboració, els innovadors haurien d'optar pel design thinking, que té, almenys, tres components crítics, una orientació als problemes i al futur, l'ús d'instruments heurístics i un enfocament als àmbits interactius on col·laboren els innovadors públics:

• L'orientació als problemes i al futur és una característica bàsica del disseny. La finalitat del disseny és no tan sols millorar la funcionalitat i l'aparença estètica de determinats objectes i pràctiques, sinó també resoldre problemes de la vida real d'una forma nova i millor. Els processos de disseny s'orienten al futur perquè cerquen inventar futurs nous i possibles en què els problemes quedin resolts o mitigats amb el redisseny de determinades pràctiques i artefactes. Per exemple, una aliança comunitària per a l'atenció sanitària pot procurar dissenyar un centre mèdic amb vista a proporcionar un servei més accessible i més ràpid; per fer-ho, abans ha d'entendre els problemes amb què es troben els clients a l'hora d'accedir als serveis clínics, com també els problemes habituals que afronten els funcionaris a l'hora de promoure un servei eficient. A més, han d'imaginar nous dissenys per donar resposta a aquests problemes.
• Els instruments heurístics s'utilitzen per concretar i fer tangibles els nous futurs emergents i per fomentar el desenvolupament de processos iteratius que siguin creatius, en el sentit que són intuïtius, imaginatius i artístics, però també pragmàtics, en el sentit que proposen solucions factibles i apropiades. Una agència de planificació potser voldrà implicar els ciutadans en el seu projecte de disseny convidant-los a interaccionar amb els models físics d'una nova plaça per a una ciutat. A partir del feedback que n'obtinguin, podran redissenyar aquests models físics i demanar novament el feedback dels ciutadans.
• Els àmbits interactius són necessaris per garantir que tots els actors rellevants i afectats participen en el procés, de manera que el disseny de solucions innovadores es pugui beneficiar de les seves diferents experiències, recursos, competències i coneixements. Per exemple, un ajuntament pot fomentar processos en què els ciutadans puguin compartir i desenvolupar idees sobre com reduir la petjada de carboni a la ciutat. Fer atenció a com es dissenya el procés (quan i on es desenvolupa, qui hi participa, com es facilita, etc.) no tan sols pot contribuir a millorar les idees generades, sinó que també pot crear un procés sostenible i participatiu profitós.
• Aquestes característiques inherents del design thinking estan relacionades entre elles, en el sentit que els instruments i els mètodes heurístics proporcionen un objecte límit que els diferents actores de l'àmbit interactiu poden elaborar i cercar de transformar, al mateix temps, i així proporcionar una forma d'imaginar possibles futurs d'una manera concreta. El disseny d'àmbits interactius també és important per millorar la capacitat de resoldre problemes durant el procés d'innovació.

Juntament amb els nostres col·laboradors a Public Innovation through Collaboration and Design (Routledge, 2014), demostrem com aquests trets essencials de la col·laboració i el disseny interaccionen en molts casos concrets per tal de facilitar o dificultar la innovació pública. Comprovem que la innovació és clarament una agenda realista per al sector públic, si bé cal ser prudents en la forma d'aplicar aquesta agenda. Si se centra excessivament en l'eficiència, pot convertir-se en una mera justificació per fer retallades pressupostàries. Tanmateix, nosaltres proposem una agenda àmplia, centrada en la capacitat del sector públic de millorar els serveis públics i resoldre els problemes de forma creativa, així com identificar noves formes més democràtiques de servir la ciutadania.

Hi ha molts reptes per fer realitat aquesta agenda ambiciosa. La labor col·laborativa s'enfronta a esquemes cognitius i a conflictes de rols; les innovacions vacil·len en la fase d'implementació; les lògiques institucionals col·lideixen, etc. Malgrat això, cada un dels capítols del nostre llibre també demostra que la innovació pública a través de la col·laboració i del disseny és més que una mera possibilitat teòrica -s'està aplicant en molts governs locals i nacionals. L'espai urbà s'està redissenyant de forma creativa; s'avança en el transport sostenible; es dissenyen polítiques i programes innovadors, i les actituds a favor del disseny estan guanyant terreny. Esperem que aquest llibre contribueixi a aprofundir la sensació de possibilitat inherent en aquesta nova agenda d'innovació pública per via de la col·laboració i del disseny.

Christopher Ansell és professor del Departament de Ciència Política de la Universitat de Califòrnia, Berkeley, EUA. També és el director nord-americà de Public Administration: An International Quarterly. Jacob Torfing és professor de Política i Institucions de la Universitat de Roskilde, Dinamarca. També és director del Centre for Democratic Network Governance i subdirector d'un projecte de recerca a gran escala sobre innovació col·laborativa al sector públic.

Public Innovation through Collaboration and Design [Innovació pública a través de la col·laboració i el disseny]

Editat per Christopher Ansell i Jacob Torfing

Publicat per Routledge el juny de 2014. ISBN: 978-0-415-85859-5