El repte del canvi: les persones

Clínicament, ja sabem com n'és, de difícil, superar l'ambivalència d'un pacient en la seva conducta canviant. Canviar és particularment difícil per a les persones quan el canvi que han de fer és fonamental i de gran abast. Això és així fins i tot quan el canvi promet una solució indubtablement positiva. Continua havent-hi por davant del que és desconegut i davant de l'esforç enorme que pot suposar alterar l'statu quo.

Si tenim dubtes sobre el repte universal del canvi, només cal que ens fixem en els bons propòsits d'Any Nou, una tradició que es remunta als temps de Roma. Col·lectivament, fem els propòsits d'aprimar-nos, de deixar de fumar, de fer més exercici i de reduir el consum d'alcohol, sovint seguint aquest ordre. El 30% dels bons propòsits de l'1 de gener estan relacionats amb el pes, la dieta i la salut en general. Aquest percentatge dobla el de la categoria que el segueix, que està relacionada amb els diners, els deutes i les finances, la qual representa el 15% (Barna Group, 2011). Un altre estudi sobre els bons propòsits d'Any Nou a Amèrica assenyala que tres dels cinc primers bons propòsits del 2013 estaven relacionats amb la salut: perdre pes (el 21%), fer exercici (el 14%) i menjar més sa (el 7%). Els altres dos estaven relacionats amb els diners i les preocupacions per la feina (millorar les finances en un 14% i trobar una nova feina en un 10%). Així, doncs, el 42 % de les cinc principals preocupacions estan relacionades amb la salut ¿el doble que la categoria següent (Harris Interactive, 2013).

En efecte, com passa amb les dades sobre el grau de perseverança dels pacients en el compliment de la medicació prescrita, la majoria de la gent s'oblida dels bons propòsits poc després de cantar la cançó de Cap d'Any després de les campanades de mitjanit. A continuació s'indica, amb relació al 40-45% d'adults nord-americans que fan un o més propòsits cada any, com mantenen les seves promeses a mesura que passa el temps (Norcross, Mrykalo i Blagys, 2002):

• Transcorreguda la 1a setmana: el 75%
• Transcorreguda la 2a setmana: el 71%
• Al cap d'1 mes: el 64%
• Al cap de 6 mesos: el 46%

Sembla que els qui s'aventuren a fer bons propòsits l'1 de gener s'enfronten a dos obstacles principals: una notable resistència inicial al canvi, seguida del repte de perseverar en el canvi, un cop fet el primer pas.

El repte del canvi: les organitzacions

El repte del canvi no és patrimoni exclusiu dels éssers humans. El canvi resulta igualment difícil per a les organitzacions. 'Innovar o morir' ha estat, durant molt de temps, el lema de les organitzacions que més s'han esforçat per cercar constantment generar avantatge competitiu. Per a aquestes organitzacions, el canvi no és tant un programa com una forma de vida. En aquest sentit, és difícil imaginar-se un CEO que digui: 'Vull que la meva organització sigui la millor, però no vull que canviï. Per contra, una característica de les organitzacions que triomfen i dels seus líders és que mai no estan satisfets de la posició en què es troben en el present. Els líders que miren cap endavant creuen que el que és 'normal' és el canvi, i estan permanentment provant noves versions beta. Per a aquests líders i aquestes organitzacions, 'acabat' és una paraula prohibida. Tanmateix, són més les organitzacions que moren que les que innoven.

La 'canviologia': una plataforma candent

Fa gairebé vint anys, John Kotter va publicar la seva obra Leading Change, un dels llibres seminals en el camp de la gestió del canvi (Kotter, 1996). La recerca de Kotter revelava que el 70 % de les iniciatives de canvi fracassaven. Més recentment, un estudi global de McKinsey & Co. (McKinsey & Co., 2008) ha mostrat uns resultats semblants, atès que ha conclòs que només té èxit una de cada tres iniciatives de canvi transformacional. Potser més revelador és un altre estudi, que ha analitzat més de 5.000 innovacions - reeixides o no - dels darrers 15 anys. Per bé que el llistó del triomf se situava a un nivell molt baix (definit com la recuperació dels costos de capital), les innovacions aconseguien, en conjunt, un decebedor índex d'èxit del 4,5% (Tuff i Wunker, 2014).

Sabem de les dificultats de tot procés de millora, per bé que sovint tingui un abast limitat. Considerem ara el cas d'un canvi espectacular, com la transformació que va fer Ebenezer Scrooge. Un canvi tan radical com aquest és es que es demana que facin les organitzacions actuals si volen crear un avantatge completiu únic i adaptable.

El repte del canvi: l'assistència sanitària

El repte del canvi és, fins i tot, més difícil per a les organitzacions que presten assistència sanitària, perquè la típica estructura de control descentralitzat sovint impedeix fer els esforços necessaris per promoure i liderar iniciatives de canvi (Shore, Lively i Towers Watson, 2011).

En conseqüència, hem observat que les organitzacions no tenen la capacitat ni la infraestructura per promoure i liderar el salt espectacular necessari perquè es produeixi el canvi i es consolidi. Sense el requisit d'unes persones i d'uns processos que actuïn dins uns sistemes organitzatius adaptatius, és previsible que els índexs de fracàs siguin elevats (Shore, 2014).

La cruel ironia que s'amaga darrere del canvi és que el canvi, en si, és inevitable; l'únic que es pot discutir és si és intencional, planificat, controlable, oportú o diferit. El filòsof presocràtic Heràclit ens recordava que 'tot el que existeix es mou i res no es manté quiet'. Avui, més 2.500 anys després de la seva afirmació, les persones i les organitzacions continuen enfrontant el canvi i la manera com gestionar-lo. Per cert, no sé si he dit que Heràclit era conegut com el 'filòsof ploraner'.

El canvi, per bé que és difícil, és essencial. Més enllà dels imperatius morals, ètics, competitius i clínics, veiem com es malbaraten recursos en els processos i en una comunicació inefectiva i ineficient a les organitzacions que ofereixen assistència sanitària. Els esforços i les energies que s'hi malbaraten qüestionen els recursos discrecionals necessaris per impulsar iniciatives de canvi. En aquest context, el Journal of Health Communication ha esmentat darrerament una font de drenatge dels recursos generalitzada però que passa desapercebuda: les reunions. Malgrat l'evidència absoluta i el consens gairebé unànime sobre aquesta qüestió, les organitzacions veuen molt difícil canviar la cultura de les reunions (Shore, 2013).

Les metàfores més productives que he trobat per promoure, dirigir i fer realitat els beneficis que es deriven de les iniciatives de canvi provenen de les ciències físiques, biològiques i socials. En física, se'ns diu que, si volem tirar endavant alguna cosa, hem de vèncer la resistència al canvi (en altres paraules, la 'inèrcia'). En geofísica, la Terra té el pol Nord i el pol Sud. Amb les iniciatives de canvi, tot és més complicat - estem en un món multipolar, en què cada pol atrau cap a ell i allunya dels altres. En biologia, hi ha l'homeòstasi i, en sociologia, l'estructuració (p. ex., 'aquí sempre hem fet les coses així'). A cada una d'aquestes disciplines, podem trobar analogies per entendre el repte del canvi. Però, a cada una d'aquestes ciències, es produeix el canvi i sempre és possible dirigir-lo.

El Fòrum de Kaizen

Una estratègia potent que faig servir regularment és el Fòrum de Kaizen. La paraula japonesa Kai significa 'canvi' i Zen significa 'bo'. El Kaizen ¿un canvi per millorar¿ és, alhora, un mètode i una disposició a favor de la millora contínua i del canvi positiu. L'execució Kaizen implica identificar les oportunitats, estrènyer el focus i prioritzar les vies alternatives. Al Fòrum de Kaizen, hi reunim els stakeholders per construir la voluntat de canviar. Reconeixem que, fins quan les iniciatives de canvi tenen una validesa patent (semblen evidents), això no és així per a molta gent. El Fòrum de Kaizen és una forma de màrqueting interno i natiu, que combina l'opinió amb la defensa. Durant el Fòrum, els agents del canvi determinen ràpidament el 'què' i han de respondre persuasivament a la pregunta 'per què'. 'Per què' estem fent això? 'Per què', abans de 'qui', 'com', 'quan' i 'quant'.

Un objectiu central del Fòrum de Kaizen és aconseguir que la gent se sento incòmoda amb l'statu quo i il·lusionada amb l'estat futur. Si tens sort, se't diu que estàs en 'un moment en què hi són tots' quan pots traçar una línia (verda) i dir: 'A partir d'aquest punt, tots hi estem d'acord.' Al cap i a la fi, perquè es produeixi el canvi, tothom ho ha de voler realment. Tothom 'hi ha de ser'.

Un factor crític d'èxit (FCE) per aconseguir promoure, liderar i obtenir beneficis d'una iniciativa de canvi és crear un grau superior d'implicació dels stakeholders. Aquest FCE l'aconseguim a través del Fòrum de Kaizen, durant el qual s'ha de fer un gran esforç per implicar tots els stakeholders -a fi de copsar-ne els seus punts de vista, les seves recomanacions i compres. Trobem que aquesta 'autoria' genera 'propietat' i porta al desitjat 'moment en què hi som tots'.

Conclusió

El treball al món consisteix en projectes, tant si ens n'adonem com si no. Els projectes són la manera com implementem les iniciatives de canvi. Els projectes són els motors del canvi. La gestió dels projectes és el facilitador del canvi. Els gestors de projectes són els agents del canvi. Si les organitzacions es colen transformar i ser en un lliri entre cards, hauran de construir la infraestructura i la capacitat per promoure, dirigir i obtenir beneficis de les iniciatives de canvi.

David A. Shore, PhD, és exdegà associat de la School of Public Health de Harvard i director fundador del Program in Project Management. És membre del claustre del professorat de la Universitat de Harvard i professor adjunt de Desenvolupament i Canvi a les Organitzacions a l'Escola de Negocis de la Universitat de Monterrey, Mèxic. Els seus llibres més recents són Forces of Change: New Strategies for the Evolving Health Care Marketplace i Launching and Leading Change Initiatives in Health Care Organizations: Managing Successful Projects. dshore@fas.harvard.edu

Referències

Barna Group, OmniPoll (2011): Individualism Shines through Americans' 2011 New Year's resolutions. Extret de

Harris Interactive (2013): Sondeig de Harris Interactive encarregat per Simon & Schuster i realitzat entre el 7 i l'11 de desembre de 2012.

Kotter, J. P. (1996): Leading Change. Boston, MA: Harvard Business School Press.

McKinsey & Co. (agost de 2008): Creating Organizational Transformations: McKinsey global survey results. Filadèlfia, PA: McKinsey.

Norcross, J. C.; Mrykalo, M.S.; Blagys, M.D. (2002): 'Auld Lang Syne: Success predictors, change processes, and self-reporting outcomes of New Year's resolvers and nonresolvers'. Journal of Clinical Psychology, 58, 397-405.

Shore, D. A. (2013): 'Fewer. Shorter. Better: Effective and efficient meetings for higher performing organizations'. Journal of Health Communication, 18, 1275-1278.

Shore, D. A. (2014): Launching and Leading Change Initiatives in Health Care Organizations: Managing Successful Projects. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Shore, D.A.; Lively, C.T.; Towers Watson (2011): The Hospital Industry in Transition: Building capacity to successfully drive change. Boston, MA: Harvard School of Public Health; Towers Watson. Extret de

Tuff, G.; Wunker, S. (2014): Beacons for Business Model Innovation. Deloitte Development.

*Aquesta contribució es basa, en gran part, en: Shore, David A., Launching and Leading Change Initiatives in Health Care Organizations: Managing Successful Projects (Jossey-Bass, 2014), i en el taller 'Preparing People and Organizations for the Challenge of Change: Seven Critical Success Factors'.