L’adaptabilitat ha estat un ingredient essencial per a la supervivència i el desenvolupament de totes les espècies vives des del principi de la vida a la Terra.

Naturalment, això també és aplicable als humans i als grups humans. Qualsevol sistema humà que intenta afrontar reptes difícils i avançar davant de la incertesa i el canvi ha de ser adaptatiu, sigui quina sigui la forma que tingui aquest sistema: les xarxes globals, un país, una tribu, una ciutat, una empresa, una família o una persona.

Així doncs, si la nostra comunitat, independentment de com la definim, s’ha de dedicar a millorar una sèrie d’habilitats, una única capacitat o una sola competència, per tal de contribuir a assegurar-se un progrés amb èxit, cal que triï l’adaptabilitat. I el que és aplicable a qualsevol sistema humà, pensem que també és vàlid per a nosaltres com a individus.

Ara més que mai

En general, el canvi productiu ha de ser adaptatiu perquè sigui sostenible.

Per bé que la necessitat d’adaptabilitat sempre ha estat un factor crític, mai no ha estat tan central com avui. Els canvis són ràpids i constants. El futur és imprevisible i incert. Arreu la gent s’esforça per descobrir com adaptar-se als molts reptes difícils que afronta el món: guerres i refugiats; apàtrides i terrorisme d’estat; els efectes del canvi climàtic en la virulència de les tempestes, les inundacions de les ciutats costaneres i les sequeres que provoquen incendis; els perills de les noves pandèmies de virus, o el creixement de la població més enllà de la capacitat que poden suportar les famílies i les economies. Internet i les xarxes socials que hi han nascut han canviat la manera en què els humans ens comuniquem entre nosaltres, però també les formes de fer una guerra i de fer política. La Gran Recessió de 2008 no només va posar els mercats de capital d’arreu el món en una situació de caiguda lliure, sinó que va conduir a una recuperació molt desigual, que ha creat una disparitat creixent dels ingressos.

Adaptar-se significa perdre

Tota aquesta volatilitat ha fet aflorar els desafiaments terribles que afecten l’ordre mundial i les experiències dispars d’aquelles persones que vivien en la cresta de l’ona i dels que veien que s’estaven ofegant. Inevitablement, la gent ha percebut que els qui tenien l’autoritat els estaven deixant tirats, no estaven a l’altura de les seves expectatives, no atenien el seu dolor, els parlaven però no les escoltaven. No sorprèn, doncs, que moltes persones que se sentien traïdes per les promeses incomplertes i cada vegada més insegures optessin per retirar-se enfadades als seus grups identitaris més tancats. La tensió que pateix la solidaritat davant del fenomen de la diversitat és palpable arreu, en les victòries electorals dels populistes a tot el món i en els intents de sortida de la Unió Europea.

En termes de lideratge, aquestes condicions ens han portat inexorablement a desitjar una direcció clara, la protecció i la restauració de l’ordre. Les condicions del nostre temps creen un mercat polític per a qui prometi certeses i respostes.

Políticament, han sorgit moviments extremistes a Europa, als Estats Units i arreu, tant d’esquerres com de dretes, que sovint han irromput en els processos electorals tradicionals i els han revolucionat. Diverses eleccions realitzades en entorns democràtics han estat guanyades per polítics amb inclinacions autoritàries i apel·lant la promesa de restablir l’ordre, la previsibilitat i la calma dels “bons temps del passat”. La paraula clau del lema de campanya del president Trump l’any 2016: “Make America Great Again” era again, “de nou”. El desig de restauració, tant si compartim aquest anhel com si no, suposa fer un pas enrere enfront de les dificultats i la incomoditat d’adaptar-se a noves realitats que no resulten familiars i que sovint són vistes com una amenaça. Polítics com Trump als Estats Units, el Moviment Cinc Estrelles i la Lliga a Itàlia, i Viktor Orban a Hongria han guanyat terreny culpabilitzant els estrangers, oferint respostes simples i solucions indolores, i prometent acabar amb la crisi. I han agafat desprevingudes les elits isolades i presumptuoses i el poder establert (establishment).

La barreja de constància, complexitat, velocitat i profunditat del canvi és el que ens resulta totalment nou per a tots. I aquest canvi constant i profund comporta pèrdues: gent que es queda enrere, valors sostinguts durant molt de temps que comencen a trontollar, normes i pràctiques molt estimades que s’incompleixen, i la seguretat tranquil·litzadora de la familiaritat i la previsibilitat que s’esfuma de cop i volta.

La gent no resisteix el canvi per se. Això és un mite. La gent acull el canvi quan creu que anirà bé per als seus interessos. Ningú no es desprèn d’un bitllet guanyador de la loteria. El que la gent rebutja és l’amenaça, el temor i, sovint, les pèrdues inevitables que comporta tota adaptació. Només cal observar la mobilització de les bases socials en una àrea industrial de Queens, a la ciutat de Nova York, d’aquest febrer de 2019, que ha obligat Amazon a retirar els seus plans d’establir-se a la zona, malgrat la promesa de milers de nous llocs de treball i tot i comptar amb el suport polític tant del governador com de l’alcalde, dos polítics que gairebé mai no es posen d’acord en res. Els beneficis potencials eren molt reals, però també les possibles pèrdues per a la comunitat.

El parany del lideratge transformador

Durant molt de temps, abans d’aquest període de canvis constants i d’incertesa, el lideratge transformador havia estat un marc molt atractiu per al canvi. Ara, la gent, comprensiblement frustrada davant d’uns problemes que semblen intractables, vol “fer neteja” i començar de nou. Tanmateix, en la nostra realitat actual, la transformació en si ja és problemàtica com a marc per exercir el lideratge en un context que necessita un canvi profund. En primer lloc, perquè fomenta la grandiositat autoreferencial –“jo tinc una visió transformadora i ara te la vendré”. El lideratge vist així molt fàcilment es converteix en un “jo i la meva visió”, més que una tasca que s’ha de realitzar de forma col·lectiva. Històricament, sabem que els dictadors i els demagogs apareixen en temps de crisi, quan la gent està tan enutjada pel passat i tan desesperada amb el present que és vulnerable a qualsevol xerrameca que els prometi certeses i respostes fàcils. La mentalitat transformadora no comença centrant-se en el diagnòstic ni amb un procés de cerca: un pas essencial és saber escoltar per tal de copsar la distància que hi ha entre els valors, les capacitats i les condicions, abans de formular el camí que cal seguir. Tanmateix, rarament es fomenta la cerca d’unes finalitats compartides, i massa sovint l’autoproclamat líder transformador comença aportant una solució i després considera el lideratge com un problema de vendes, que es resol amb inspiració i persuasió.

En segon lloc, la mentalitat transformadora, en si, tendeix a ser ahistòrica. Tendeix a començar amb la idea del canvi, potser amb una “bona pràctica”, sense tenir gaire en compte el lloc on ha d’arrelar. I, per molt bona que sigui una idea sobre el paper, en traslladar-la a l’entorn local corre el risc de desarrelar més del compte, i de desorientar i devaluar les persones més del que caldria, i al final acostuma a generar una reacció cultural immune que rebutja o distorsiona la idea original, malgrat les bones intencions inicials. Aquesta reacció al·lèrgica es pot produir ràpidament (com a Egipte, el Iemen i la Primavera Àrab), o pot trigar quaranta anys (la Revolució Xinesa) o seixanta (la Revolució Russa).

En tercer lloc, insistir simplement en el canvi transformador fa que les persones apassionades i valentes vulguin cercar un gran canvi sistèmic, amb el risc de precipitar-se a escalar i bandejar la labor de lideratge que consisteix a anar introduint els canvis dia a dia, d’una forma incremental i transaccional. El món actual necessita crear noves capacitats –noves adaptacions– a tots els nivells, des de com eduquen les famílies als seus fills fins a com interaccionen els veïns amb els consumidors i els ciutadans, i com actuem més enllà de les fronteres nacionals i entre els estats nacionals. Els desafiaments del segle xxi no necessiten un savi únic, sinó el lideratge quotidià de persones que mobilitzin la creativitat col·lectiva per tal d’abordar els problemes difícils que tinguin al seu abast, visquin on visquin.¹

El canvi sostenible és adaptatiu

El canvi profund efectiu, que millora la capacitat de les persones de viure d’acord amb els seus valors, d’avançar de noves formes i de respondre davant les noves condicions, és més evolutiu que revolucionari, ja que conserva més ADN cultural del que cedeix. Fins i tot el motor de cerca de Google manté i depèn d’una infraestructura tecnològica i econòmica evolucionada –el sistema econòmic nord-americà i el mercat creixent de productes web, una rica xarxa d’indústries tecnològiques, l’ecosistema de Silicon Valley i moltes solucions prèvies d’enginyeria, inclosos els coneixements obtinguts dels motors de cerca que l’han precedit. La tecnologia de Google ha transformat les capacitats humanes d’una manera sostenible, perquè els canvis profunds que ha introduït han arrelat en unes competències, unes institucions i uns valors tecnològics, econòmics i culturals ja establerts, i s’ha anat desenvolupant partint d’ells. I encara que el model empresarial de Google, basat en els ingressos per publicitat i en els nous mètodes de recollida i anàlisi de dades, ha transformat el mercat online, ha aprofitat molt les lliçons bàsiques i les competències essencials de màrqueting i publicitat preexistents, que ja havien evolucionat amb el pas de les generacions. Per citar un exemple històric, la Revolució Americana va conservar la major part de l’ADN cultural de la Gran Bretanya, el seu idioma, l’art i la ciència, la teoria política i el sistema incipient de lliure mercat. Una nació fonamentada en uns valors, més que en l’origen ètnic, que facilitava una arquitectura per a la diversitat, no només fou transformadora, sinó també adaptativa. Els seus fundadors van conservar més del que van canviar.

Perquè un canvi profund sigui sostenible, ha de ser adaptatiu, tant pel que fa a la cultura en què s’arrelarà com a l’entorn canviant en què ha d’actuar amb èxit. Cal començar escoltant i aprenent, esbrinant on es troben les persones, valorant què és el millor de tot el que ja saben, valoren i fan, i construir a partir d’aquí. És perillós exercir de líder amb una sola idea al cap. Suggerim que cal respectar tant els valors, les capacitats i la història de les persones, com l’entorn canviant, per donar resposta als nous reptes i aprofitar les noves obertures.

Ronald Heifetz és el titular de la Càtedra “King Hussein bin Talal” de Lideratge Públic de la Harvard Kennedy School i fundador del Center for Public Leadership. Heifetz parla extensament i assessora caps de govern, empreses i organitzacions no lucratives d’arreu del món. Ha codesenvolupat el model de lideratge adaptatiu. Marty Linsky és professor adjunt de Polítiques Públiques de la Harvard Kennedy School. Imparteix exclusivament els programes executius de l’escola i en dirigeix alguns. Junt amb el Dr. Ronald Heifetz, és cofundador de Cambridge Leadership Associates (www.cambridge-leadership.com), un gabinet de consultoria de lideratge, formació i coaching.

Referències

¹ Ancona, D. L.; Malone, T. W.; Orlikowski, W. J.; Senge, P. M. (2007): "In Praise of the Incomplete Leader", Harvard Business Review, febrer.

Heifetz, R. A.; Linsky, M. (2017): Leadership on the Line, with a New Preface: Staying Alive Through the Dangers of Change. Harvard Business Review Press.