Hem pres el model de la direcció estratègica de recursos humans (SHRM) com a punt de referència per a la pràctica moderna dels recursos humans i hem analitzat si els governs dels països en via de desenvolupament l¿estan aplicant o, si no és el cas, si els ajudaria si l¿apliquessin. Com passa pràcticament amb totes les innovacions en management, la SHRM com a subgrup dins el model global de direcció estratègica va sorgir en els països industrialitzats de l¿Europa occidental i de l¿Amèrica del Nord, i no podem donar per descomptat que les seves característiques bàsiques d¿aquest model es puguin transferir a d¿altres països sense que experimentin cap alteració.

Ens hem centrat en la integració estratègica, que per a nosaltres vol dir dues coses: primer, si les pràctiques de recursos humans estan integrades dins l¿estratègia general del govern en conjunt o bé estan separades per ministeris, i, segon, si les pràctiques de recursos humans estan integrades unes amb les altres ¿per exemple, si les competències que els governs utilitzen quan contracten el seu personal són les mateixes que utilitzen en la gestió de l¿acompliment del personal. També hem observat en quin grau els governs utilitzen ¿les millors pràctiques en recursos humans¿ en general. Per exemple, se serveixen de centres d¿avaluació a l¿hora de nomenar personal perquè ocupi càrrecs sènior?

Vam formular aquestes preguntes a set països africans i asiàtics, que van ser seleccionats perquè eren de parla francesa ¿i anglesa (per desgràcia, no vam poder incloure cap país de parla hispànica o portuguesa), eren africans i asiàtics i tenien unes rendes mitjanes o baixes: Malàisia, Illa Maurici, El Marroc, Namíbia, Sri Lanka, Swazilàndia i Tanzània. Vam trobar resposta a les nostres preguntes parlant amb funcionaris governamentals sènior, inclosos els polítics, sindicats de funcionaris, grups de personal júnior i empleats d¿agències de desenvolupament, com ara el Programa de Desenvolupament de les Nacions Unides.

El que vam descobrir és que actualment l¿estructura de la direcció estratègica està molt difosa (llevat del Marroc, que n¿és l¿excepció francòfona), ja que almenys l¿element bàsic de les declaracions d¿intencions (mission statements) es troba gairebé arreu del món. Però, en la majoria dels casos, aquestes estratègies existeixen només sobre el paper. Si això és cert de la direcció estratègica en general, encara ho és més de la de recursos humans. Al cap i a la fi, la pregunta sobre la integració estratègica dels recursos humans només es planteja si ja existeix una estratègia general a la qual integrar-se. Fins i tot a Malàisia i Namíbia, on la direcció estratègica està més desenvolupada, la SHRM és poc sistemàtica en el cas millor: respostes específiques de recursos humans a problemes específics sobre les polítiques (com en la manera de combatre la pandèmia del VIH/sida), més que l¿estratègia de recursos humans sistemàtica i integral que la bibliografia de recursos humans postula. Això s¿explica en part per la rigidesa extrema que presenta la funció de recursos humans. Des del cas del ¿picallós¿ (tatillon) Ministeri d¿Administració Pública del Marroc fins al de Sri Lanka, un responsable del qual ens va dir que ¿No tenim llibertat de cap tipus, tots els aspectes són regulats pel Codi del govern (Establishment Code)¿, el panorama és majoritàriament el d¿una opressiva oficina central de recursos humans, més dedicada a vigilar que tot es fa de conformitat que a facilitar l¿acompliment. Darrere d¿una aparença estratègica, continua existint l¿administració de personal rutinària de cada dia ¿el que al Marroc es denomina ¿gestion courante¿.

Tanmateix, en aquells llocs on, excepcionalment, l¿estratègia és real, s¿hi observa una diferència positiva. Per exemple, l¿èxit de Namíbia a crear un equip d¿ATS és un resultat directe de l¿estratègia nacional d¿atenció primària, i està contribuint decisivament en la lluita contra la sida.

Si l¿estratègia i la SHRM poden marcar una diferència positiva, per què no hi ha més governs que les utilitzin? La resposta a aquesta pregunta és òbvia, en part: la majoria dels governs africans i asiàtics són pobres, I les ¿millors pràctiques¿ no estan molt difoses, fins i tot en un país bastant desenvolupat com l¿Illa Maurici. Però l¿altra part de la resposta és sorprenent, almenys per a aquells que tenim una formació en management. Els nostres estudis han revelat que els governs es veuen influïts concretament tant per la política i la història com per les millors pràctiques. Així, el fracàs del Marroc en intentar millorar radicalment la forma de gestió del funcionariat és un aspecte de l¿estasi general i de l¿attentisme¿ de la política marroquina, en què tothom espera que sigui l¿altre qui faci el primer pas.

I la política i la història poden tenir conseqüències sorprenents. Als funcionaris de Sri Lanka els agradaria que hi haguessin centres d¿avaluació per a la selecció del personal, però consideren que no poden fer-ho per por d¿incrementar la interferència política, que ara ja comencen a controlar. Com va dir un funcionari: ¿El nostre país és del tercer món. Fins i tot en el tribunal entrevistador, quan dónes aquesta llibertat, tendim a escoltar el cap polític i a donar punts a persones que no tenen cap mena de qualificació.¿ Fins i tot en un govern dinàmic com el de Malàisia, l¿estructura bàsica de recursos humans no ha canviat mai a causa de la manera com es va forjar en les negociacions amb els britànics que van portar a la independència als anys cinquanta.

Però la conclusió que tot és política (i història) no té per què ser negativa. Si la política exerceix la seva influència en els recursos humans, també és possible que els recursos humans influeixin en la política ¿allò que els acadèmics denominen ¿causalitat recíproca¿. Els recursos humans poden ser una manera de sortir de l¿atzucac polític ¿una manera, per exemple, d¿abordar el clientelisme polític. Es poden dissenyar institucions que apartin les decisions de recursos humans de la interferència política, però que alhora respectin els mandats democràtics dels polítics, assegurant-se que els funcionaris públics són sensibles als objectius polítics. Als gestors públics els agrada criticar els polítics per la seva manca de ¿voluntat política¿ a l¿hora de prendre decisions difícils, però la voluntat política pot ser un funció de l¿assessorament que els polítics obtinguin dels gestors públics.

De fet, les nostres conclusions indiquen que hi ha una solució favorable per a totes les parts en què els mètodes i les institucions de recursos humans contribueixen a millorar la qualitat de la direcció de recursos humans i la confiança que els funcionaris públics tenen en les decisions que es prenen amb relació a les seves carreres professionals, alhora que ajuden a millorar la sensibilitat dels funcionaris envers els objectius democràtics dels polítics. Certament, els recursos humans no són ¿la panacea¿: no hi ha cap recepta infal·lible de recursos humans que satisfaci tothom. Però el nostre estudi obre la perspectiva d¿una aliança creativa entre les ¿millors pràctiques¿ i les circumstàncies particulars de cadascun dels països, la qual té el potencial de millorar la forma de dirigir els empleats públics i, en darrera instància, la qualitat dels serveis públics que els ciutadans perceben. I aquest és un missatge aplicable tant als països rics com als pobres.