La complexitat de mesurar l’acompliment

En part, la gestió de l’acompliment no ha assolit els objectius perquè tenia unes expectatives molt elevades. La informació sobre l’acompliment no pretenia desplaçar la política. Els partidaris de l’acompliment, a més, van malinterpretar la naturalesa fonamental de les dades per mesurar-lo, i van suposar que eren objectius i indicatius de l’acompliment real, que eren entesos de forma sistemàtica pels usuaris i que portarien el consens en la presa de decisions.

Tanmateix, en la majoria de serveis públics això no es compleix. Cal establir un conjunt alternatiu de plantejaments sobre la naturalesa de la informació reelativa l’acompliment en el sector públic. Per a qualsevol funció moderadament complexa, la informació sobre l’acompliment és:

§  no exhaustiva (hi ha molts aspectes de l’acompliment i diferents maneres de mesurar-lo);

§  ambigua (hi ha moltes maneres d’interpretar el que signifiquen els indicadors d’acompliment i el que hem de fer per millorar-lo), i

§  subjectiva (els actors seleccionen, presenten i interpreten la informació d’acord amb els seus interessos institucionals).

Aquestes assumpcions constitueixen la base per abordar la informació sobre l’acompliment des d’un enfocament de diàleg interactiu. Com a conseqüència d’aquest enfocament, dues persones poden examinar el mateix programa però no estar d’acord amb les dades que en reflecteixen millor l’acompliment. O bé, si estan d’acord quines dades de l’acompliment s’han d’examinar, potser no ho estaran sobre quin significat tenen —per exemple, si un programa funciona o no. I si estan d’acord amb el significat de l’acompliment, potser no ho estaran sobre què han de fer després –per exemple, algú podria argumentar que cal eliminar un programa que presenta un acompliment pobre, mentre que algú altre podria defensar que li calen més recursos per obtenir èxit.

Una altra conseqüència del model de diàleg interactiu és que el context del diàleg i la combinació de tots els agents que hi estan implicats influeixen en la manera com s’utilitza la informació sobre l’acompliment. Mentre els actors fan servir la informació sobre l’acompliment per presentar els seus objectius, els fòrums integrats per un grup divers d’actors qüestionaran més les dades. Això limita la capacitat dels actors per arribar a un mínim acord sobre la naturalesa del problema i, per tant, limita la recerca de solucions.

El model de diàleg interactiu ajuda a explicar per què les reformes dels pressupostos relacionats amb l’acompliment s’ha introduït amb dificultat en el sistema de govern dividit dels Estats Units. Els funcionaris del poder executiu han sol·licitat als organismes la creació de dades d’acompliment i la seva consegüent presentació davant de l’assemblea legislativa com a part del procediment pressupostari. El poder legislatiu mostra el seu recel amb relació a aquestes dades, o no les ignora, i alhora prefereix sol·licitar a les agències que li proporcionin un conjunt addicional de dades sobre l’acompliment. Les diverses parts no estan d’acord amb les conclusions que es desprenen de les dades de l’acompliment, sobretot perquè estan fent servir dades diferents. Els representants de les agències implicats no hi són uns actors passius, sinó que tenen les seves pròpies agendes polítiques. Utilitzen la informació sobre l’acompliment amb finalitats defensives, i recopilen i presenten informació que legitima les seves activitats i els objectius davant dels stakeholders externs.

Fòrums d’aprenentatge

El model de diàleg interactiu suggereix que en escenaris intrainstitucionals que són menys polítics i més homogenis hi ha més possibilitats que la informació sobre l’acompliment fomenti l’aprenentatge i la millora. Dins les agències, els actors comparteixen una cultura organitzacional comuna i un objectiu bàsic, per la qual cosa és menys probable que el diàleg sobre l’acompliment acabi en desacord.

A les agències, el problema principal que limita l’ús de la informació sobre l’acompliment per a l’aprenentatge és la simple negligència. Els sistemes d’informació de l’acompliment es basaven en el supòsit que un cop es disposés de les dades, els directius les utilitzarien automàticament per millorar l’acompliment. Però això requereix que els directius canviïn alguns comportaments que ja estan molt arrelats, cosa que és difícil. Se’ls pot sol·licitar que proporcionin dades sobre l’acompliment, però no se’ls pot obligar a utilitzar-les.

L’etapa següent de la gestió de l’acompliment és la construcció d’un coneixement pràctic dels factors que faciliten l’ús de la informació sobre l’acompliment i la transformació d’aquest coneixement en assessorament pràctic. La major part dels coneixements pràctics sobre la gestió de l’acompliment s’han centrat en la forma de millorar la qualitat de les dades.

La reflexió sobre el canvi estructural en la gestió de les rutines pot marcar la diferència. Un exemple d’això és el concepte dels fòrums d’aprenentatge, que són rutines de diàleg centrades específicament en la cerca de solucions, en què els actors examinen la informació de manera col·lectiva, en consideren la importància i decideixen de quina forma afectarà l’acció futura. La bibliografia sobre l’aprenentatge organitzacional i els estudis de cas de goal-based learning (aprenentatge basat en els objectius) ofereixen noves percepcions sobre els factors que converteixen el diàleg interactiu en aprenentatge. Aquestes idees es resumeixen al quadre 1.

No s’ha fet gaire recerca sobre els fòrums d’aprenentatge, però les recerques quantitatives més recents han demostrat que els fòrums d’aprenentatge fomenten l’ús de la informació sobre l’acompliment (1). Si hi ha cap lliçó pràctica que haguem d’extreure de l’experiència dels Estats Units pel que fa a la gestió de l’acompliment és que els directius han de dedicar la mateixa atenció a l’establiment de rutines d’aprenentatge que la que actualment dediquen a l’establiment de les rutines de recopilació d’informació d’acompliment, la seva difusió i la verificació.

Referències

(1) Vegeu Askim, Jostein, Åge Johnsen i Knut-Andreas Christophersen (2008). “Factors Behind Organizational Learning from Benchmarking: Experiences from Norwegian Municipal Benchmarking Networks”. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(2): 297-320. Moynihan, D. P.; Landuyt, N. (2008). “How do Public Organizations Learn? Bridging Cultural and Structural Perspectives”, de pròxima publicació a la Public Administration Review.