La narrativa associada a la reforma de la política pública, l'anomenada 'xarxa de governança' de la primera dècada d'aquest nou segle ¿estretament associada amb el Nou Laborisme al Regne Unit¿, feia menys èmfasi que les reformes anteriors de la gestió pública dels anys vuitanta i noranta en els instruments polítics basats ​​en l'economia (quasimercats, incentius, contractes) i tenia una orientació més sociològica i relacional. Es va produir aquí un distanciament dels mercats i de la competència en favor de les xarxes (gestionades) i la col·laboració. Una gestió basada en les funcions i l'ús del poder posicional van donar pas a formes més suaus de lideratge i d'agència de canvi, que van portar a terme professionals dels serveis públics, els quals van passar a exercir funcions de gestió, com també els directors generals. Aquest lideratge travessa els límits professionals i d'agència en xarxes expandides i, per tant, requereix dots diplomàtics i capacitat d'influència de caràcter soft. El lideratge es pot invertir col·lectivament en un equip multidisciplinari ¿en camps com ara la sanitat, que inclouen diferents professions¿ en comptes d'un sol individu (tal com Fitzgerald et al. ho estudien al seu capítol sobre els patrons de lideratge al Servei Nacional de Salut britànic, i Dent et al., en un estudi comparatiu a escala europea sobre l'assistència sanitària). Gran part de la literatura sobre el lideratge als serveis públics proposa un model de lideratge distribuït (tal com sostenen Constandriopoulos i Denis).

Com deixa clar el capítol d'O'Reilly i Reed, hem d'entendre el desenvolupament d'aquestes doctrines de lideratge en els seus contextos ideològics, polítics i institucionals. Aquests autors vinculen explícitament les idees de governança en xarxa i els governs del Nou Laborisme al Regne Unit amb la promoció del 'liderisme' com a instrument de reforma que vol subjectivar l'agència de canvi al costat de l'oferta. El seu ús de la paraula liderisme ens alerta, amb raó, dels aspectes ideològics i tècnics d'aquesta nova tecnologia social, vinculada a la inversió en àmbits institucionals afavorits políticament i nous (per exemple, la Fundació de Lideratge per a l'Educació Superior del Regne Unit), amb cursos derivats, currículums i textos (com ha investigat Deem). L'estudi de Noordegraaf sobre programes holandesos de lideratge per als gestors públics n'examina el seu atractiu caràcter retòric: 'Els programes de lideratge constitueixen una promesa atractiva, gairebé mítica. Són models de lideratge que prometen l'ascens de líders competents, que seran capaços de produir resultats en circumstàncies complexes. Els perills del lideratge es relacionen amb el fet que aquestes promeses es prenen massa literalment.' Així, doncs, haurem d'anar amb compte amb la indústria de lideratge i els seus productes superficialment atractius. 

Sabem que els efectes del lideratge depenen del context. Però quins aspectes del context s'han de considerar essencials? Sens dubte, els canvis a nivell macro de l'economia política són una característica important del context extern per a les organitzacions de serveis públics. Al capítol d'Enders s'analitzen les 'megatendències' polítiques, econòmiques i organitzatives que reconstitueixen avui el món de la universitat. En diversos països, des dels anys vuitanta, les noves reformes de la gestió pública han retallat la distància entre el sector públic i el privat, amb la privatització a gran escala i l'externalització. Quins són, doncs, els efectes en la capacitat de gestió i lideratge i en l'estil associats amb aquest canvi de forma de propietat (si és que hi ha efectes regulars)? El capítol de Van Gestel no és optimista pel que fa a la naturalesa de l'activitat del lideratge en els serveis d'ocupació privatitzats als Països Baixos, i esmenta l'intent fallit del govern per reafirmar els valors públics fonamentals (com la justícia i la igualtat de tracte). No obstant això, el govern ja no tenia molta influència després de les reformes de la NGM que ell mateix havia introduït, atès que el nou proveïdor privat (racionalment) treballava guiat pels incentius que figuraven al seu contracte.  

La presència de professions institucionalitzades i poderoses amb un estatus jurídic especial que s'autoregula (per exemple, la medicina o el dret) és una segona característica contextual important del sector públic contemporani, atesa la privatització de la mà d'obra menys qualificada. El sector públic essencial s'ha reduït, però té més capacitat. El capítol de Jespersen explora la relació entre els programes de gestió de la qualitat relacionats amb la NGM, l'autonomia professional i la seva adaptació en els sistemes escandinaus de salut. En comptes de veure un conflicte directe entre els elements professionals i de gestió, Jespersen postula un model subtil d'adaptació professional o, fins i tot, una 'colonització inversa', mitjançant la qual els subgrups professionals d'elit (com l'elit cientificomèdica) s'infiltren originalment en l'àmbit de les polítiques de gestió i les remodelen.  

El discurs del lideratge implica la presència de persones amatents a actuar com a 'capdavanteres' i amb capacitat per fer-lo. Llavors, quins processos s'estan seguint al nivell de la persona? Dos capítols de Teelken i Deem examinen el desenvolupament de líders en entorns d'educació superior, influenciats per una professió acadèmica incorporada que comporta forts valors d'autonomia professional. Deem, a partir d'unes entrevistes realitzades al Regne Unit a professors universitaris que adopten rols de 'lideratge', atorga més pes a la idea del lideratge tranquil i distribuït, en comparació del lideratge carismàtic individual i el rebuig al paper assignat d''agents de canvi progovern. L'estudi comparatiu europeu de Teelken mostrava que els nous rols del lideratge, a la pràctica, s'estaven construint des d'un punt de vista estrictament de gestió i sense influir a penes en els canvis de comportament acadèmic. És significatiu que en cap capítol s'accepti sense objeccions la noció d'agent de canvi transformacional acadèmic. 

En general, la nostra anàlisi parla en contra de l'aplicació generalitzada dels models transformacionals amb formes individualitzades i heroiques de lideratge, almenys en les organitzacions europees de serveis públics. Reprenent el títol, en aquests entorns els models esmentats contenen més perills que promeses. El 'liderisme' s'ha de veure en el seu context polític i ideològic, i no és una tècnica neutral. El volum confirma més aviat un patró diferent de lideratge, basat en l'equip i distribuït entre els seus membres, sobretot en entorns amb diverses professions, com ara l'assistència sanitària. El patró subjacent en els rols i en les relacions que tenen els professionals i els directius sembla fonamental, de manera que s'ha de fer atenció a la dinàmica interna de les professions dels serveis públics. Els models visionaris de lideratge transformacional encaixen malament en els àmbits dels serveis públics que continuen estant molt institucionalitzats i es mostren resistents a l'agència a curt termini.  

En la nostra obra, hi ha més indicis positius en el sentit que les formes subtils i duradores d'agència col·lectiva contribueixen a assegurar que les reformes de les polítiques públiques s'apliquen i acaben arrelant. Aquesta forma de lideratge és més tranquil·la; de fet, és mixta i fins i tot prosaica, i també reflecteix la influència dels contextos i de les històries locals. Un 'microcontext receptiu' ¿que desplega un patró preexistent de sòlides interrelacions¿ fixa les bases estructurals que adapten i reforcen aquests enfocaments en clau menor, de manera que l'estructura i l'agència s'entrellacen. El lideratge distribuït es basa aquí en xarxes i en conjunts de relacions que creïn l'agència i els límits professionals, i pot ser particularment útil en la gestió dels 'problemes terribles' (per exemple, el canvi climàtic o la cura de les persones grans), que van més enllà de l'àmbit d'un organisme públic. 

En definitiva, els plantejaments basats ​​en el lideratge que afronta la reforma de les polítiques públiques no deixen de ser un dels instruments polítics, entre molts altres, als quals poden accedir els responsables polítics, i es poden necessitar múltiples mitjans per obtenir canvis decisius importants. Els models influents i molt subjectius de 'lideratge transformacional' poden no ser prou sòlids per superar la gestió dels interessos 'objectius' creats, les professions sòlides i els camps institucionalitzats que tenen una presència evident en entorns europeus del sector públic. Una de les conseqüències d'això per als reformadors de les polítiques públiques és que, si els plantejaments basats ​​en el lideratge han de tenir efectes més importants, caldrà reforçar-los amb altres polítiques de desinstitucionalització en els àmbits institucionalitzats (per exemple, més oportunitats per sortir del mercat i per entrar-hi, reducció de les barreres entre les professions). Amb tot, un element útil del lideratge dins el paradigma NPG és el desenvolupament del lideratge de caràcter lateral, que supera les fronteres i es basa en la influència, com en el cas dels equips sanitaris britànics (Fitzgerald et al.). Aquesta modalitat pot ser que no susciti un gran suport que ajudi a consolidar formes d'organització noves, basades en la xarxa.

La nostra conclusió és que el canvi sostenible en les organitzacions europees del sector públic altament qualificades que hem analitzat en la nostra obra requereix quelcom més que un campió visible, centrat en la retòrica i en el discurs, mentre es mantinguin uns àmbits altament institucionalitzats, amb uns grups d'interès arrelats i influents que existeixen objectivament i amb uns grups de pressió que tendeixen a resistir-se (potser amb prou èxit) als canvis impulsats des de fora. Així doncs, les reformes en matèria de lideratge s'han de combinar amb altres instruments polítics i és molt probable que els seus efectes no siguin ni espectaculars ni immediats.  

Referència

Teelken, Christine; Ferlie, Ewan; Dent, Mike (ed.) (2012). Leadership in the Public Services: Promises and Pitfalls. Londres: Routledge.