Canvis en les característiques de les plantilles

Els Estats Units són un dels països del món amb més diversitat. Un de cada tres residents als Estats Units pertany a una minoria ètnica. L’any 2006, la seva població era el 12 % afroamericana, el 15 % hispana i el 5 % de procedència asiàtica o de les illes del Pacífic, i aquell mateix any el 13 % de la població dels Estats Units havia nascut a l’estranger, enfront de l’11 % de l’any 2000.[1] Com a resultat d’això, la diversitat cultural i de les plantilles ha augmentat, en un país que havia estat considerat lingüísticament i culturalment homogeni. En el sector privat, les empreses que van tenir èxit en mercats diversos seran probablement les que tinguin unes plantilles més ajustades a la base de clients pel que fa a la diversitat. Si bé els governs potser no afronten les pressions econòmiques en favor de la diversificació, perquè en general operen com a monopolis dins una àrea geogràfica concreta, han d’afrontar pressions contínues polítiques en aquest sentit perquè molts creuen que una distribució més equitativa dels llocs de treball públics entre sexes i grups socials és una prova de funcionament d’aplicació de la democràcia. A la pràctica, els organismes públics també han après que poden satisfer millor les demandes de l’electorat amb necessitats de servei úniques reclutant a minories ètniques.

Canvis en els conceptes de govern

La tendència global cap a una gestió pública basada en el mercat i orientada al client ha donat com a resultat un enfocament a la gestió de personal que a vegades no només pot descriure com a “radical”.[2] En el context dels Estats Units, aquesta tendència s’ha palesat en els esforços que s’han fet per reduir els drets laborals dels treballadors en la funció pública; atorgar més discrecionalitat als gestors públics en la forma de dirigir el seu personal, i relacionar la remuneració dels empleats amb un procés d’avaluació de l’acompliment. En estats com Florida i Geòrgia, aquestes reformes han estat radicals i molt ràpides, mentre que a escala nacional han estat més graduals i parcials.

Canvis en les estratègies de direcció de recursos humans (DRH)

Els canvis en els valors i les plantilles han impulsat transformacions fonamentals en les relacions de treball al sector públic i en les estratègies de gestió. Fa una generació, els serveis públics els prestaven principalment les agències públiques utilitzant els fons apropiats. Actualment, el canvi en les preferències de valors i en les realitats econòmiques fan que augmenti la prestació de serveis públics a càrrec de tercers per mitjà de contractes amb empreses sense finalitat de lucre –incloses les organitzacions confessionals.[3] Els gestors, els especialistes i els supervisors de personal que són responsables de la majoria de les funcions quotidianes de la DRH actualment es troben que han de treballar amb grups complexos d’empleats que interaccionen i competeixen entre ells –la funció pública, les ONG i les empreses contractistes, la força laboral “alternativa” creixent de treballadors temporals i a temps parcial, voluntaris i jubilats que s’han empleat de nou. Globalment, aquests canvis han transformat la DRH, que ha passat de ser una ocupació tradicional i bàsicament tècnica a ser una professió més exigent i atractiva que té com a objectiu últim la gestió estratègica, flexible i emprenedora dels recursos humans.

Tecnologies disponibles

Reunir equips de candidats amb talent i competitius en el mercat laboral actual requereix no tan sols la contractació i la publicitat dels llocs de treball a la web, sinó també fer servir les eines de contractació de personal com vídeos d’Internet en els quals es descriguin les obligacions dels futurs empleats i l’entorn de treball.[4] Alguns empleadors –entre els quals s’inclouen el Peace Corps i l’Exèrcit dels Estats Units– han desenvolupat fins i tot sistemes de jocs basats en la web per educar millor els candidats sobre les expectatives de l’organització contractant, i per atraure una nova generació d’empleats acostumats a treballar en entorns virtuals i en equips de treball.[5] Si bé l’orientació i la formació són cada vegada més essencials per proporcionar les habilitats que requereixen els llocs de treball actuals i reduir-ne l’exposició al risc financer i legal, la formació cada vegada és més autodirigida i basada en Internet. La majoria dels serveis públics els continuen prestant oficines governamentals que encara fan servir el paper, cosa que simbolitza físicament l’autoritat del govern en una jurisdicció geogràfica determinada. Tanmateix, els costos econòmics, mediambientals i humans de desplaçar-se a la feina impliquen que, almenys en el sector en expansió del coneixement, els treballadores facin servir telèfons mòbils, correus electrònics, càmeres web i llocs web interactius per comunicar-se i col·laborar en projectes de treball compartit. Gestionar empleats que treballen en llocs de treball físics i virtuals és alhora un repte enorme i una oportunitat.

La gestió basada en l’acompliment

Tradicionalment, els gestors de personal públic estaven preocupats pels sistemes salarials i de pressupostació que insistien en la classificació basada en la posició i els sistemes de remuneració. Cada vegada més, les mesures de rendició de comptes per programa i agència basades en els resultats, més que en els inputs, han portat els gestors públics a aplicar sistemes de gestió de l’acompliment, els quals estan alterant substancialment la naturalesa de la professió. Per exemple, els especialistes que operen amb sistemes de compensació basats en la remuneració segons l’acompliment han de dedicar molt de temps o d’energia a establir processos acurats d’avaluació de l’acompliment, com també garantir la participació del treballador en els mèrits i els beneficis d’aquests sistemes. La insistència creixent a crear equips de treball multidisciplinaris implica la necessitat de desenvolupar sistemes de mesurament de l’acompliment i de compensació que no es basin en els salaris i les posicions individuals, sinó en l’efectivitat i l’acompliment dels equips. Segons els resultats de las investigacions que s’han desenvolupat fins ara, pot resultar difícil fer-ho de forma eficient i eficaç, fins i tot en els casos més ben concebuts i amb més recursos.[6]

Planificació estratègica de les plantilles

Potser el repte més urgent és la necessitat creixent de dedicar temps i recursos importants a la planificació estratègica de les plantilles. A l’entrada del nou mil·lenni, tant els estudiosos com els professionals han alertat del desenvolupament ràpid d’una ‘crisi de capital humà’ en què els drets de jubilació dels empleats públics han augmentat ràpidament mentre el mercat laboral a la recerca de talent es convertia en hipercompetitiu.[7] Des d’aleshores, els gestors públics i els especialistes en personal a tots els nivells de govern han hagut de repensar estratègicament el seu enfocament a la gestió de personal per garantir que les seves institucions mantenen les competències crítiques necessàries per prestar els serveis públics. Per satisfer les demandes futures del mercat laboral, les agències federals se centren cada vegada més en la gestió del capital humà i en l’aplicació de noves estratègies de treball més flexibles, com les autoritats de contractació directa.[8]

Canvis en els competències de la DRH

La gestió del personal públic als Estats Units és complexa, contradictòria i competitiva per raó dels múltiples nivells de govern, els partenariats publicoprivats i la prestació de serveis públics a càrrec de tercers. Si bé els gestors, els especialistes i els supervisors de recursos humans encara utilitzen les tècniques tradicionals a l’hora de seleccionar, desenvolupar i avaluar els treballadors, han d’actualitzar contínuament les seves habilitats per beneficiar-se dels avenços tecnològics. Necessiten les competències culturals per crear, motivar i gestionar equips de treball multiètnics i multidisciplinaris mitjançant polítiques organitzacionals complexes i canviants en les quals és essencial tractar les persones de forma igualitària, basant-se en uns criteris clars. Tanmateix, tractar els empleats de forma idèntica, prescindint de les demandes derivades de la seva situació o de les seves circumstàncies personals seria estúpid. Han de fer-ho en un entorn en el qual els límits entre la política i l’administració s’esvaeixen, i les demandes contraposades dels diferents stakeholders posin a prova els estàndards ètics professionals. Això requereix que els actuals gestores, especialistes i supervisors dels recursos humans públics satisfacin les exigències tècniques, professionals i ètiques necessàries per a la prestació de serveis públics en distintes organitzacions en xarxa que tenen conceptes diferents de l’ètica, l’acompliment i el professionalisme.[9]

Referències