Els experts del sector no lucratiu coincideixen que la sensibilització és un element essencial del sector sense ànim de lucre. No obstant això, malgrat aquesta afirmació, les funcions i les influències dels esforços de sensibilització efectiva en la configuració de la xarxa han estat poc explorades empíricament. A més, la recerca existent entorn de la sensibilització sense finalitats lucratives se centra, en general, en l’organització en lloc dels actors individuals. Per començar a entendre aquest fenomen, hem estudiat els líders del sector no lucratiu −integrats en les xarxes formals i informals− que busquen influir en l’elaboració de les polítiques d’habitatge social a escala estatal i local. La nostra recerca contribueix a la literatura sobre lideratge, examinant la manera en què els líders del sector no lucratiu compleixen amb el paper “antagonista” en la relació del sector sense finalitats lucratives i el govern. Aquesta recerca també contribueix a la teoria utilitzant els conceptes de lideratge com un mitjà per construir un pont entre els corrents de recerca de la sensibilització sense finalitats lucratives i el paper dels individus en un procés polític dinàmic.

Oferim quatre propostes sobre com poden els sensibilitzadors (advocates) influir d’una manera més eficaç en la política. La primera: els líders del sector no lucratiu involucrats en la sensibilització han de saber quan han d’actuar amb rapidesa i autonomia, i quan han de preguntar els altres i passar per un procés de presa de decisions col·laboratiu. Aquesta primera proposta reconeix els desafiaments, sensibles al temps, de liderar una xarxa de sensibilització. Per tant, l’eficàcia d’un líder depèn probablement de la seva habilitat per saber quan és més adequada una acció ràpida i independent en lloc d’obtenir aportacions dels socis de la coalició i viceversa. Aquesta proposta està estretament relacionada amb la funció d’activació/desactivació d’un administrador de xarxes, però amb un període de temps molt més ràpid. En el marc d’un objectiu polític concret, la xarxa pot ser relativament estable, tot i que el líder ha de saber quan ha d’involucrar o “activar” certs membres de la xarxa i quan no. Atès que l’activació de la xarxa està renyida amb una acció ràpida, el líder ha d’avaluar contínuament els beneficis i els costos d’implicar els membres de la xarxa en els processos de presa de decisions. Fora de l’arena política, els experts poden observar que aquesta forma alternativa d’activació/desactivació també es produeix dins de les xarxes centrades en els resultats del programa. 

Segona proposta: els líders del sector no lucratiu que inverteixen en la construcció de relacions amb el govern (personal i funcionaris electes) i amb els membres de les seves pròpies coalicions tindran més èxit. Aquesta idea posa l’accent en la construcció de relacions. Els nostres participants en la recerca assenyalen amb absoluta certesa que els qui tenen les millors relacions −tant dins com fora de les seves pròpies coalicions, incloent-hi els empleats i els funcionaris del govern− són els sensibilitzadors més eficaços. Tot i que els nostres participants provenien d’un context programàtic concret, aquesta troballa pot ser igual d’important per a tots els involucrats en el procés polític. Totes les formes d’elaboració de polítiques i de sensibilització es produeixen dins d’una xarxa. Això ja és ben sabut, evidentment, tenint en compte que els experts en el procés polític afirmen, des de fa molt de temps, que les xarxes d’emissió/política i similars són essencials per comprendre la formulació de polítiques. No obstant això, la proliferació de recerca acadèmica sobre gestió de la xarxa encara ha de penetrar en les discussions del canvi en el procés polític d’una manera influent. Per tant, aplicar les lliçons de gestió eficaç de les xarxes en el procés polític pot generar nous coneixements sobre la influència del canvi polític. 

Tercera: els líders del sector no lucratiu que desenvolupen i ajusten les estratègies i els objectius de les polítiques sobre la base d’un context polític i econòmic més ampli exerciran més influència que els líders amb enfocaments menys adaptables. La tercera proposta posa en relleu que la consideració d’un context més ampli pot donar lloc a més eficàcia en la determinació de les estratègies de sensibilització. Canviant-ne la perspectiva, aquesta proposició pot ser vista com una nova aplicació per a les lliçons de comportament organitzacional en l’entorn extern. En la literatura clàssica del comportament organitzacional, nombrosos experts manifesten que el funcionament intern d’una organització amb èxit depèn de l’adaptació al context extern. Dins del context de la recerca del nostre estudi, la sensibilització en les xarxes i les coalicions poden ser tractades com “organitzacions” fugaces però funcionals, cadascuna amb un objectiu legislatiu específic. Des d’aquest punt de vista, l’anàlisi del context extern és crucial per elaborar estratègies del comportament de la sensibilització. Les decisions clau de sensibilització −què és “demanar”? qui és el millor missatger? quin és el millor fòrum?− s’han de reformar constantment, i les respostes depenen cada cop de les característiques específiques de l’entorn extern. 

Finalment, els sensibilitzadors líders del sector no lucratiu més exitosos confiaran en les pràctiques de lideratge de la xarxa, com l’excel·lència en la comunicació, la promoció d’estratègies que tracten d’aconseguir el millor missatger per lliurar el missatge correcte, l’establiment de relacions amb importants stakeholders i tenir credibilitat com a experts i organitzadors de la comunitat. Aquesta quarta proposta confirma un cop més la importància d’analitzar la sensibilització des de la gestió de la xarxa. Les habilitats de lideratge efectiu de la xarxa són tan importants per a un context de sensibilització com ho són per a les altres funcions de la xarxa. Això contrasta amb la visió arquetípica d’un sensibilitzador efectiu com un líder persuasiu i carismàtic que encarna la seva causa (ens vénen a la ment líders de moviments socials com Martin Luther King Jr. i Gandhi). En el nostre estudi, els participants en la recerca es fan ressò de les troballes d’experts de la xarxa pel que fa a les contribucions al lideratge efectiu de la xarxa, en lloc de citar les característiques dels líders de moviments socials, tot i que les recerques anteriors sobre lideratge de la xarxa se centren, en general, en els resultats del programa en lloc dels objectius de sensibilització. 

Com s’ha assenyalat, les propostes presenten falses connexions entre la recerca sobre gestió de xarxes i la literatura relacionada, avançant així en l’estat del coneixement en una varietat ​​de camps intel·lectuals. Cada proposta implica noves orientacions per a la gestió de la xarxa i la sensibilització d’una manera més àmplia. Mitjançant proves empíriques, podem confirmar (o refutar) la validesa d’aquestes connexions. Independentment dels resultats, la comprovació d’aquestes propostes ajudarà a identificar el grau en què els estudis anteriors sobre lideratge de la xarxa, canvi polític i lideratge sense finalitats lucratives ajuden a explicar les estratègies i l’efectivitat dels líders en la sensibilització de les xarxes en organitzacions sense finalitats lucratives.