Quan la ciutat va començar a treballar en el disseny de la visió i de les estratègies, la moda era que les ciutats elaboressin plans estratègics, de manera que Göteborg es va veure influïda per les visions i les estratègies d’altres ciutats. S’afirma que la tendència a elaborar documents estratègics és conseqüència de la Nova Gestió Pública, i les visions i estratègies municipals en general han estat molt criticades perquè s’assemblaven molt entre elles, de manera que la visió d’una ciutat podia reemplaçar-se fàcilment per la d’una altra i no hi havia gaire diferència (Kornberger i Clegg, 2011). Tanmateix, el procés de redacció d’aquests documents varia enormement (Poister, Pitts i Edwards, 2010) i la recerca ha assenyalat que el procés de formular estratègies pot ser especialment rellevant, ja que les accions que s’adopten ara poden afectar l’organització més del que pugui semblar en el document final (Bryson, Crosby i Bryson, 2009). Aquestes idees reflectien el que jo vaig constatar en la meva recerca sobre Göteborg: molts dels enquestats em deien que, fos quin fos el resultat final, havia estat positiu per a l’organització municipal passar per aquest procés. Això va portar a plantejar-me la qüestió de què fa que un procés de formulació de la visió i l’estratègia resulti tan important, malgrat que no sigui visible en el document final. I en vaig publicar la resposta en un article titulat: “The strategy process as a result of learning, questioning and performing in a city” [“El procés estratègic com a resultat d’aprendre, fer-se preguntes i actuar en una ciutat”]. En aquest article, adopto la perspectiva de l’estratègia com a pràctica, per tal d’il·lustrar que l’estratègia és quelcom que una organització fa i no que l’organització tingui (Whittington, 1996), i que aquesta pràctica es desenvolupa a les organitzacions al costat d’altres pràctiques. 

La visió i les estratègies de la ciutat de Göteborg es van formular a través d’un projecte encarregat de fer la feina i que operava per sobre de les fronteres organitzatives tradicionals. Aquest procés de disseny de la visió i de l’estratègia constituïa, doncs, una oportunitat perquè actors de diverses “sitges” organitzatives tradicionals es trobessin i debatessin sobre assumptes que normalment no eren objecte de la seva atenció. Això suposava que, en aquest escenari, actors de diferents unitats organitzatives podrien intentar influir en l’estratègia global d’una manera que resultés favorable als seus interessos, cosa que faria veure el procés estratègic com un fòrum de negociació d’interessos. Tanmateix, a la ciutat de Göteborg, si el rol del projecte era elaborar la visió i les estratègies, va resultar poc clar perquè fou compartit per molts actors. Això volia dir que en l’elaboració de les estratègies es dedicava molt temps a debatre sobre el rol del projecte i que passaria quan s’adoptessin la visió i les estratègies. I, com que els responsables de redactar la visió i les estratègies van tenir problemes des del principi per posar-se d’acord sobre quina era exactament la seva labor, van iniciar una discussió amb profunditat sobre algun temes respecte als quals ja s’havien posat d’acord –inclosa la importància d’actuar. Però, a l’hora de proposar accions per als polítics, es va veure quins serien els temes més difícils d’abordar i quins serien més fàcils. Així doncs, formular propostes als polítics va resultar beneficiós per entendre els punts forts i febles del funcionament de l’organització municipal i, d’aquesta manera, el procés de redactar la visió i les estratègies es va convertir en un espai per a l’aprenentatge de l’organització municipal. La idea de temps també va resultar interessant per a la ciutat, ja que el fet de pensar en el futur fa llum sobre alguns temes que té la ciutat avui, de manera que es va utilitzar el futur com un instrument per entendre què calia fer en el present. Durant aquest procés, hi va haver la consciència que els conflictes actuals es podrien posposar per al futur. Això il·lustra el rol performatiu de l’estratègia, és a dir, que l’estratègia és una pràctica que implica una acció, però que es pot deixar per al futur el fet de determinar exactament quina acció cal fer, ja que hi pot haver diferents interpretacions que impliquin concretament la visió i les estratègies en el seu desenvolupament futur. 

A finals del 2012, l’Ajuntament de Göteborg va adoptar la visió “Göteborg – Oberta al món” i tres estratègies: “Connectar la ciutat”, “Potenciar el nucli regional” i “Trobar-se amb l’aigua”, que reflectien tres dimensions de la sostenibilitat. Les persones implicades tenien opinions diferents sobre el resultat final, però van coincidir a assenyalar que la labor que s’havia acomplert havia estat beneficiosa per a l’organització municipal. Els esdeveniments a la ciutat de Göteborg mostren que l’evolució de la fase de formulació de l’estratègia incideix en el contingut de l’estratègia i aquest, al seu torn, possiblement també en la seva implementació. Això vol dir que la planificació estratègica implica, a la pràctica, participar en negociacions, provar diferents idees i qüestionar l’organització actual, i constitueix un entorn per a l’aprenentatge organitzatiu. A manera de conclusió, d’aquest estudi es pot aprendre el següent, des del punt de vista pràctic (a partir de Brorström, 2019): 

1. Abans d’iniciar un procés estratègic, els actors implicats han de ser conscients que el procés pot canviar en funció del que s’hi aprengui. Per aclarir-ne les expectatives inicials, els actors han de considerar expressar objectius que siguin assolibles o temes que s’hagin d’abordar en algun moment durant el procés. 
2. Els actors han de ser conscients que és difícil de preveure què és el que passarà a la pràctica, ja que la pràctica “s’imposa” davant de qualsevol model que s’hagi construït per endavant.
3. És important pensar detingudament qui ha de participar en el procés i per què: L’objectiu és ser més eficients en la presa de decisions, o millorar la col·laboració i la comunicació? Intentar fer totes dues coses alhora, com a Göteborg, pot resultar difícil.
4. Si el nivell polític també està implicat en el procés, els actors s’han d’assegurar que aquest no esdevingui una altra font d’incertesa.
5. Un procés de formulació de l’estratègia és una promesa d’acció; per tant, debatre aviat sobre la seva implementació pot ser útil i estalviar temps, ja que quan s’adopta la nova estratègia cal esperar que es duran a terme algunes accions. De la mateixa manera, no totes les accions han d’esperar que s’adopti el pla.
6. Els actors han de ser conscients de les lluites de poder que es poden desfermar com a conseqüència de provar les noves idees que comporta tot procés de formulació de l’estratègia; durant aquestes proves, els actors implicats intentaran influir en aquells temes que normalment no els correspon abordar. 

Sara Brorström és professora titular del Departament d’Administració d’Empreses de la School of Business, Economics and Law de la Universitat de Göteborg. sara.brorstrom@handels.gu.se 

Referències 

Brorström S. (2019): “The Strategy Process as a Result of Learning, Questioning, and Performing in a City Organization”, International Public Management Journal. 

Bryson, J. M.; Crosby, B. C.; Bryson, J. K. (2009): “Understanding Strategic Planning and the Formulation and Implementation of Strategic Plans as a Way of Knowing: The Contributions of Actor–Network Theory”. International Public Management Journal, 12(2): 172-207. 

Kornberger, M.; Clegg, S. (2011): “Strategy as Performative Practice: The Case of Sydney 2030”. Strategic Organization, 9(2):136-162. 

Poister, T. H.; Pitts, D. W.; Edwards, L. H. (2010): “Strategic Management Research in the Public Sector: A Review, Synthesis, and Future Directions”. The American Review of Public Administration, 40(5): 495-521.

Whittington, R. (1996): “Strategy as Practice”. Long Range Planning, 29(5): 731-735.