En alguns sentits, és obvi que les organitzacions canvien constantment. Els empleats i els directius van i vénen, s’estableixen nous procediments, s’introdueixen nous productes o serveis. Quan el canvi organitzatiu esdevé difícil és quan requereix la modificació de les pautes de comportament individual interioritzades o de la manera com l’organització ha estat estructurada. Aleshores el canvi resulta difícil, molt difícil. ‘La gent es resisteix al canvi’, diu el mantra.

Amb tot, i parafrasejant Galileu en un context molt diferent, el sistema de proveïment ha canviat. Tan segur com que el canvi organitzatiu és difícil ho és que algunes vegades és possible assolir-lo amb èxit. El canvi resulta més fàcil quan comporta afegir una innovació a una pràctica existent que no pas quan comporta, com en el cas de l’esforç per reduir la burocràcia en el proveïment, modificar les pràctiques existents. Tot i així, hi ha empreses nord-americanes, entre les quals hi ha empreses grans i antigues com IBM o General Electric, que han reeixit davant el repte d’una major competència global, en gran mesura a través dels canvis en les pràctiques existents. I si bé el fenomen ha estat objecte de molta menys atenció pel fet que, per consens dels mitjans, l’èxit governamental no és noticiable, hi ha una sèrie de casos que constitueixen exemples de canvis reeixits en el govern. [1] Una característica destacada de molts d’aquests canvis és que han aconseguit que les organitzacions siguin menys burocràtiques. Per tant, sorgeix la pregunta fonamental: què és el que explica la diferència entre l’èxit i el fracàs?

Partint de la premissa segons la qual ‘la gent es resisteix al canvi’, la major part de la literatura normativa sobre com assolir el canvi amb èxit posa l’èmfasi en la tàctica o bé d’induir un canvi d’actitud (convèncer la gent que la seva resistència és errònia i que haurien d’adoptar un nou enfocament) o bé de ‘xoc i temor’ (superar la resistència amb la necessitat del canvi, malgrat la inclinació de la gent a preservar l’status quo, o establir grans recompenses i penalitzacions vinculades al canvi de comportament).

La visió convencional segons la qual ‘la gent es resisteix al canvi’ sovint se simplifica en excés i resulta enganyosa, i per tant les estratègies generals sobre el canvi que se’n nodreixen també són incompletes. D’altra banda, la influència mateixa que la visió convencional té sobre el nostre pensament sobre el mateix canvi organitzatiu fa que el canvi resulti més difícil. Per contra, aquest llibre defensarà que sovint hi ha una base tant per al canvi com per preservar l’status quo. Canviar grans organitzacions governamentals pot resultar més fàcil del que pot semblar a primera vista.[i][2] En aquest llibre argumentaré que hi ha dues maneres poc debatudes d’assolir amb èxit el canvi organitzatiu. El que denominaré ‘política sense corretja’ pot ser un camí cap al canvi reeixit. El que denominaré ‘el canvi que s’alimenta a si mateix’ pot ser un camí cap a la consolidació del canvi reeixit.

Els arguments de per què el canvi resulta difícil d’assolir no són tan erronis com incomplets. Moltes persones se senten efectivament vinculades a la manera com han treballat en el passat. Però la visió segons la qual ‘la gent es resisteix al canvi’ ignora que els acords socials creen sovint descontentament, tant com satisfacció. Aquells que estan descontents amb els acords establerts constitueixen una base per al canvi. A més, algunes persones, com a qüestió general, gaudeixen realment del canvi, perquè els agrada provar coses noves ‘com aquelles persones que són les primeres a tenir els nous aparells que van sortint al mercat’, i creen per tant una nova base per al canvi.

En el cas del sistema tradicional de proveïment, la principal font d’insatisfacció era el descontentament amb la manca d’autonomia en el treball que produïa el gran nombre de normes i de marcatges de sortida. A més, hi havia altres fonts d’insatisfacció amb el sistema tradicional. La difusió de la gestió de la qualitat total, i el concepte de ‘client’ que duu associat, van incrementar les preocupacions sobre les tensions existents entre les persones que treballen en el proveïment i els usuaris finals en nom dels quals es fan les compres de proveïment. La creixent burocràcia del sistema va provocar un increment de la càrrega de treball i d’estrès. Finalment, alguns van qüestionar la preocupació del sistema tradicional amb el procés sobre els resultats, amb què van afavorir una nova ideologia centrada al voltant de la idea d’obtenir un valor millor per al govern. Una part significativa dels empleats de primera línia sentien una o més d’aquestes fonts d’insatisfacció, si bé no tots aquells que sentien insatisfacció s’haurien considerat a ells mateixos crítics amb el sistema existent, ja que també podien haver sentit raons compensatòries per donar suport a l’status quo.

Per tant, sovint l’status quo organitzatiu resulta polèmic. Té defensors, però també detractors. En conseqüència, més que afirmar que ‘la gent es resisteix al canvi’, és més apropiat veure l’inici d’un procés de canvi com el desencadenant d’una lluita política dins l’organització.

D’acord amb aquesta visió, quan els líders principals proclamen el canvi, això proporciona als que hi donen suport a la base una oportunitat per iniciar el canvi que ja estaven buscant. Comencen a fer el que ja volien fer fins i tot abans que s’anunciés el canvi. A través de les seves accions, els líders principals intervenen efectivament en la política de les primeres línies. I encoratgen a aixecar-se la gent que, en absència d’un senyal des de dalt, s’hauria limitat majorment a alimentar les seves queixes i hauria continuat fent la seva feina com sempre havia fet. La intervenció dels líders principals fa que els partidaris locals del canvi siguin políticament més forts del que haurien estat en altres circumstàncies, la qual cosa pot fer que el procés de canvi aconsegueixi establir-se.

Amb tot, les forces partidàries del canvi són rarament una majoria quan es comença un procés de canvi. Eren una minoria en el cas de la reforma del proveïment. Com pot el canvi aplegar finalment el suport de la majoria? Naturalment, les experiències satisfactòries amb la reforma van ajudar a convèncer la gent, i resulta difícil imaginar qualsevol canvi sostingut que hagi donat un reguitzell de resultats negatius. Amb tot, la consolidació del canvi no es produeix simplement perquè el canvi proporciona beneficis. Aquesta visió ignora que el suport al canvi pot alimentar-se a si mateix. El simple inici d’un procés de canvi i el simple pas del temps en què aquest procés està en marxa generen per si mateixos forces que incrementen el suport al canvi. El canvi es pot alimentar a si mateix ‘o, per utilitzar el llenguatge de la ciència social, es pot produir un feedback positiu’, perquè un moviment en una direcció posa en marxa forces que produeixen nous moviments en la mateixa direcció. En altres paraules, una vegada has començat, el feedback positiu, i no solament els beneficis reals del canvi, facilita que el canvi es consolidi. 

El canvi pot alimentar-se a si mateix de dues maneres. En primer lloc, els mecanismes de feedback positiu poden ampliar indirectament el suport al canvi incrementant la mesura en què una persona té una bona experiència amb el canvi, independentment de les característiques de l’experiència mateixa. La bona experiència serveix alhora per incrementar el suport al canvi. Per posar-ne un exemple, determinats trets de la personalitat faciliten que la gent tingui èxit en qualsevol cosa que pugui intentar. En seria un exemple sentir-se impulsat a reeixir en la pròpia feina. La gent que se sent impulsada a triomfar treballarà més intensament per reeixir en qualsevol tasca que se li encomani; si se li demana que provi un nou sistema de treball, treballarà a fons per fer-ho bé. Això incrementa les possibilitats que una persona tingui una bona experiència en provar el canvi, i la bona experiència fomenta el suport a aquest.

En segon lloc, els mecanismes de feedback positiu poden incrementar directament el suport al canvi amb el simple pas del temps, independentment de l’impacte sobre com hagin estat de bones les experiències de la gent amb el canvi. Així, per exemple, els psicòlegs han establert la presència del que s’ha denominat ‘l’efecte de la simple exposició’, amb què s’expressa l’impacte positiu sobre les actituds d’una persona envers alguna cosa per la simple exposició reiterada a aquesta. Abans que s’iniciï un esforç de canvi, la simple exposició és un obstacle perquè el canvi tingui èxit, ja que incrementa el suport a les pràctiques establertes, independentment dels seus beneficis. Amb tot, quan ja fa prou temps que s’ha implementat un canvi, la pel·lícula de la simple exposició comença a córrer cap enrere. Llavors, els nous comportaments que s’han provat prou sovint comencen a beneficiar-se de l’efecte de la simple exposició. Els mateixos factors que han dificultat que el canvi pogués establir-se, independentment dels beneficis de l’status quo, comencen a fomentar el suport a les noves actituds, independentment dels seus beneficis.

El missatge més important que emergirà d’aquesta reforma del proveïment en les primeres línies del govern és esperançador. Hi ha més potencial per assolir amb èxit un canvi en la primera línia en les grans organitzacions, incloent-hi les grans organitzacions governamentals, del que normalment es pensa. Des d’aquesta visió, el canvi reeixit en la pràctica organitzativa existent no es produeix més sovint per dues senzilles raons. Primerament, perquè els líders intenten introduir aquests canvis massa rarament en primer lloc (tot i que els nous líders pretenen sovint afegir noves polítiques o programes als ja existents, en comptes de treballar per canviar el comportament existent en una organització, especialment a nivell del treball). Pot ser que no ho intentin mai perquè estan convençuts de la visió convencional segons la qual ‘la gent es resisteix al canvi’ i també del fet que resulta massa difícil introduir canvis en els nivells de treball de les seves organitzacions. Irònicament, doncs, la creença en la saviesa convencional que ‘la gent es resisteix al canvi’ ajuda per tant a produir els resultats que la saviesa convencional prediu.

I, en segon lloc, els líders no perseveren prou en els esforços de canvi que promouen. Psicològicament, és fàcil avorrir-se amb alguna cosa en la qual algú ha treballat durant uns quants mesos, per passar a alguna altra cosa que resulti més engrescadora. Més enllà d’això, però, una diferència important entre la reforma del proveïment i molts altres esforços de canvi en el govern és que els líders principals de l’esforç no tenien cap altra responsabilitat. Altres líders principals han de gestionar a més organitzacions operatives, i això fa molt difícil que puguin dedicar al canvi organitzatiu grans parcel·les de temps durant períodes sostinguts. Hi ha moltes possibilitats, doncs, que ‘passi’ alguna cosa que cridi la pròpia atenció al marge de l’esforç de canvi que el líder podria haver posat en marxa originàriament.

Per tant, errar en els líders curtcircuita els dos principals elements d’una visió esperançadora del potencial d’un canvi reeixit en la primera línia. Si els líders no intenten iniciar el canvi, els seus defensors no poden donar-hi curs. Si els líders no perseveren, no hi ha prou temps perquè el feedback positiu faci créixer el suport al canvi. Per tant, el missatge als líders que creuen que un programa de canvi té el potencial de millorar els resultats de l’organització que dirigeixen serà molt simple: ‘Feu-ho!’.