Des de l’esclat de la Gran Recessió l’any 2008, “fer més amb menys” s’ha convertit en un mantra al sector privat, però també al sector públic ha estat objecte de polítiques i de decisions adreçades a incrementar l’eficiència per “fer més amb menys”. La majoria dels governs han aplicat simultàniament retallades en les seves plantilles, rebaixes salarials, reduccions dels beneficis socials (del nombre de dies de lliure disposició…), mentre que les demandes dels serveis públics es mantenien o s’incrementaven.

Aquest article avalua l’impacte d’aquests canvis en la satisfacció laboral i en la motivació laboral dels empleats públics de 34 països europeus. Concretament, s’intenten verificar diverses hipòtesis relacionades directament amb aquesta qüestió, que pretenen il·lustrar-ne l’impacte negatiu i els factors que moderen aquest impacte. Concretament, la identificació (alineació) dels empleats públics amb els valors de l’organització.

Les dades de la mostra es van extreure de la cinquena edició de les enquestes europees sobre condicions de treball, realitzades l’any 2010. En aquesta edició, es van enquestar els treballadors de la UE-28, més Macedònia, Turquia, Noruega, Albània, Kosovo i Montenegro. De cada país participant, es van entrevistar almenys 1.000 empleats. En total, van ser 43.816 treballadors, amb una taxa de resposta del 44,2 %.

Com es podia esperar, i en congruència amb alguns estudis previs que relacionaven els ingressos i les hores de treball amb les actituds laborals, s’observa un impacte negatiu en la satisfacció i la motivació. L’austeritat no surt gratis: té efectes negatius, com era previsible, també al sector públic.

L’“ajust” hi impacta igual com en el sector privat, però amb les seves peculiaritats: els empleats públics poden treballar el mateix nombre d’hores o més per un salari inferior, però inevitablement estan menys satisfets i menys motivats a fer-ho. Tanmateix, els resultats de l’estudi indiquen una peculiaritat rellevant: l’efecte sobre la motivació –però no sobre la satisfacció– es mitiga si els empleats perceben que els seus valors estan alineats amb els de la seva organització.

Les implicacions per als professionals són clares:

• Les retallades salarials i les càrregues més grans de treball, com que tenen un important efecte negatiu sobre la satisfacció laboral i sobre la motivació, s’han de gestionar de manera proactiva. En cas contrari, aquest efecte tindrà conseqüències pràctiques molt probablement sobre la quantitat i sobre la qualitat del servei públic (acció pública) prestat. Modificar i millorar els sistemes de treball, canalitzar la major conflictivitat laboral que se’n pugui derivar, i gestionar la demanda pública i les expectatives dels usuaris dels serveis públics seran àrees d’atenció prioritàries, si se’n vol mitigar l’efecte negatiu.
• Com la recerca indica, si els empleats perceben que els seus valors personals estan alineats amb el seu treball, els efectes de les condicions de treball negatives sobre la motivació s’atenuen. Això apunta les polítiques de socialització (mesures orientades a compartir un conjunt de valors que l’organització vol prioritzar per tal d’afavorir la cultura que desitja i, a través d’ella, una vinculació i una motivació més grans dels empleats amb el seu treball i amb les finalitats de l’organització). Però no és freqüent que les administracions públiques abordin aquestes polítiques. Tanmateix, aquesta recerca ressalta que són necessàries especialment en moments d’ajustos pressupostaris. Bo i admetent que no és un tema fàcil d’abordar, el fet de no treballar-lo provoca disfuncions importants: es desaprofiten les capacitats dels empleats i dels equips públics, i s’afavoreix l’aparició de processos de socialització no vinculats necessàriament a la millora de la funció pública que s’ha de desenvolupar, de manera que l’impacte moderador sobre la motivació es redueix o s’anul·la en moments de crisi. És possible que un dels motius pels quals les polítiques de socialització s’han desenvolupat poc, malgrat la seva rellevància, sigui el risc de fer un adoctrinament polític no volgut. A més, són molts els problemes i els dilemes ètics que planteja. Per això, és habitual que molts països no tinguin establert cap procés de socialització, i això por donar lloc a una socialització emergent i difusa, no necessàriament coherent i alineada amb les necessitats organitzatives i que permeti atenuar l’impacte negatiu de les retallades salarials sobre la motivació. Es tracta de socialitzacions parcials, suscitades per agents socialitzadors diversos, sense una necessària articulació positiva entre elles ni amb els fins de les unitats de l’Administració pública. Si es vol aprofitar l’impacte positiu de compartir valors entre els empleats públics i el seu treball, cal que les organitzacions públiques dibuixin uns continguts i unes pràctiques específiques en l’àmbit de la socialització, que haurien de sorgir de l’acord parlamentari de tots o gairebé tots els grups polítics. Aquest acord es pot produir identificant els valors i els comportaments bàsics que es volen estimular, d’una manera explícita.
• Els mecanismes de socialització són molts i ara no és el moment de debatre’ls. Tanmateix, cal assenyalar la necessitat que en aquests processos la socialització s’articuli a diversos nivells, ja que organitzacions tan grans i políticament tan afectades per situacions conflictives fan impossible que tothom s’identifiqui i es vinculi amb els valors més generals. És a dir, cal una actuació a escala de departament, de direcció general o de servei públic, que superi les reticències que es puguin derivar dels discursos que emanen de la política partidista, tan sovint desmentits per unes pràctiques contràries que acaben creant unes cultures cíniques (en el sentit tècnic del terme). Aquesta recerca sembla apuntar aquest nivell més micro, d’unitat administrativa, en què el rol dels directius públics adquireix una rellevància especial i, concretament, el rol de líder esdevé central per aconseguir fer realitat els processos de socialització que el servei públic necessita. El rol de líder, com a component de la funció directiva, es basa en la relació interpersonal (en el tracte cap-subordinat). A través d’ell, els empleats membres d’una organització poden adquirir orientació i motivació. En els processos de socialització, la credibilitat del superior com a agent socialitzador i el seu comportament quotidià coherent amb els valors socialitzats són factors definitius per al seu bon funcionament. Per això, els líders del sector públic han de fixar-se especialment en les mesures que adopten per enfortir l’alineació dels valors, i actuar abans que les crisis pressupostàries tinguin el seu efecte: compartir valors no és quelcom que es pugui tractar d’una manera mecànica i deshumanitzada, perquè els valors afecten tota la persona.

Carlos Losada és professor del Departament de Direcció General i Estratègia d’ESADE i membre d’ESADEgov. Marc Esteve és professor sènior de Gestió Pública Internacional i director del programa MPA de la UCL Public Policy, i professor visitant d’ESADEgov. Christian Schuster és professor de Gestió Pública del Departament de Ciències Polítiques de la UCL. Adrià Albareda és investigador de la Facultat de Governança i Afers Globals de la Universitat de Leiden, i investigador d’ESADEgov.

Referències

Esteve, M.; Schuster, C.; Albareda, A.; Losada, C. (2017): “The Effects of Doing More with Less in the Public Sector: Evidence from a Large‐Scale Survey”. Public Administration Review.