Perquè una organització actuï bé, és indispensable que tingui directius d’alta qualitat. Així doncs, no és estrany que les organitzacions, tant del sector públic com del privat, dediquin molts recursos a reclutar, retenir i motivar els directius. Sembla que les organitzacions del sector privat tenen molt més èxit en aquesta tasca que les del sector públic. Als Estats Units, aquesta circumstància queda molt ben il·lustrada a l’informe de la Comissió Nacional del Servei Públic (2003), que conclou que “avui en dia està molt estès el reconeixement que moltes coses van malament en l’actual organització i gestió del servei públic” (p. 2), i que “massa pocs dels nostres ciutadans amb més talent busquen desenvolupar la carrera al govern” (p. 4). A més, “la gran majoria dels millors fitxatges s’estan replantejant el seu compromís, ja sigui perquè estan farts de les restriccions d’uns sistemes de personal caducs i d’unes expectatives de progrés frustrades, o simplement perquè se senten més atrets per les substancials diferències salarials entre el sector públic i el privat en moltes àrees” (p. 8).

I no només els responsables d’elaborar les polítiques estan preocupats per la qualitat de la gestió al sector públic. Els treballadors del sector públic tenen les mateixes preocupacions i ‘decideixen tocar el dos’. Un estudi realitzat el 2002 a partir d’una enquesta del Ministeri holandès de l’Interior i de Relacions amb el Regne mostra que la ‘mala gestió’ s’esmenta amb molta freqüència com una de les raons principals per deixar un lloc de treball al sector públic. Per exemple, més del 60 % dels treballadors que deixen la feina en el govern central per acceptar un lloc de treball en el sector privat mencionen la ‘mala gestió’ com una de les raons principals de la seva partida. En canvi, per als treballadors que fan el recorregut invers, aquest motiu representa només el 34 %. S’observen patrons similars en altres àrees del sector públic.

Diversos responsables de les polítiques han reclamat un canvi: el sector públic hauria d’intentar atreure els directius millors i els més brillants de l’economia. En paraules de la Comissió Nacional del Servei Públic (2003): “Els salaris [dels executius de govern] haurien de tenir com a base la necessitat de reclutar i retenir les millors persones possibles.” Recomanacions similars es troben en un informe de l’OCDE (2001) que estudia les experiències de diferents països en el reclutament i la retenció de personal del sector públic. Aquest informe conclou que “el sector públic habitualment no és capaç de competir amb els salaris que s’ofereixen al sector privat, especialment els dels directius i els de la resta de personal d’alta formació. Però els increments de salari poden resultar necessaris per evitar la fugida de les persones altament qualificades” (p. 29).

En un paper recent, ens qüestionem aquesta visió (Delfgaauw i Dur 2008). En poques paraules, mostrem que una situació en què relativament pocs dels directius més capacitats busquen feina al sector públic pot resultar molt eficient, tant des del punt de vista de la societat en general, com des de la perspectiva del responsable de les polítiques que vol oferir una quantitat determinada de béns i serveis públics al menor cost. És per això que els intents d’atreure més personal directiu capacitat al sector públic incrementant la remuneració fins a assolir els nivells del sector privat no resulten eficients.

Un element clau de la nostra argumentació és que, per a moltes persones, treballar al sector públic no és només un mitjà per guanyar-se la vida. En efecte, per a molts treballadors públics, té molt significat contribuir a les finalitats específiques de les organitzacions públiques o ajudar col·lectius determinats de clients als quals presten els seus serveis les organitzacions públiques, en sectors com la sanitat i l’educació.

Aquesta ‘motivació envers el servei públic’ té conseqüències importants en la selecció de talent directiu en el sector públic. Mostrem que els concursos per obtenir feina al sector públic entre persones amb nivells diferents de motivació envers el servei públic dóna com a resultat una selecció negativa de la capacitat directiva en el sector públic. La disponibilitat dels directius i dels treballadors d’acceptar pagues més baixes a canvi de (el que perceben com) una feina amb més sentit i més satisfactòria es tradueix en rendiments més baixos en talent en el sector públic, en relació amb el sector privat. Així, doncs, dins del nostre marc d’estudi apareix de forma natural la penalització en els sous públics i privats dels directius. Com a resultat d’això, el relatiu atractiu del sector públic es redueix en la capacitat, fet que implica que molts dels directius ‘millors i més brillants’ de l’economia es trobin al sector privat. A més, s’ha de tenir en compte que els directius amb menys talent poden acabar treballant al sector públic, i que els directius públics poden gestionar menys diligentment que els directius privats amb la mateixa capacitat.

En conjunt, aquestes conclusions il·lustren un panorama de la gestió pública gens prometedor. Tanmateix, resulta eficient: és la manera menys costosa de produir una quantitat determinada de béns i de serveis oferts pel sector públic i té com a resultat un benestar social màxim.

La nostra anàlisi té repercussions importants sobre les polítiques de recursos humans del sector públic. Quan la motivació del sector públic predomina suficientment en (un subsector de) el sector públic, els organismes públics no haurien d’aspirar a reclutar i retenir els directius ‘millors i més brillants’ a qualsevol preu, sinó que haurien d’optar per persones menys productives, però més motivades. Encara que això doni com a resultat una gestió pública relativament dèbil, els beneficis de millorar el pool dels directius públics equiparant-ne la remuneració als nivells del sector privat, com reclamen diversos dels informes sobre polítiques esmentats més amunt, tindran tendència a ser menors que el cost que implicaria aquesta mesura.

Josse Delfgaauw i Robert Dur són professors d’Econòmiques a l’Erasmus School of Economics, Erasmus University Rotterdam.

Referències

Delfgaauw, Josse; Dur, Robert (2008): Managerial Talent, Motivation, and Self-Selection into Public Management. Tinbergen Institute Discussion Paper 2008-097/1.

National Commission on the Public Service (2003): Urgent Business for America: Revitalizing the Federal Government for the 21st Century. Washington, DC: The Brookings Institution.

OCDE, 2001. Public sector - An Employer of Choice? Report on the Competitive Employer Project. OECD Public Management Service.