En la literatura sobre l’administració i la gestió públiques, hi ha un bon nombre d’estudis que han comparat les organitzacions públiques i privades i els seus gestors (per a una ressenya, vegeu Boyne 2002; Rainey i Chun, 2005). No obstant això, només alguns d’aquests estudis s’han centrat en les diferències de lideratge. Per tant, sembla que hi ha una necessitat evident de fer recerca sobre el lideratge en organitzacions públiques des d’una perspectiva comparativa. Aquest n’és, concretament, el cas, ja que les capacitats i les habilitats de lideratge tenen cada cop més importància per als gestors públics que operen sota un conjunt divers i creixent de limitacions. Abordar aquesta qüestió és encara més pertinent atesos els canvis de la nova gestió pública (NGP), que introdueixen idees econòmiques i de gestió de les empreses privades a les organitzacions públiques. La concepció que preval és que la NGP introdueix organitzacions més autònomes, ja que té com a un dels objectius principals deixar que els gestors gestionin. Respecte d’aquesta qüestió, s’ha argumentat que cada cop hi ha menys diferències entre el lideratge públic i el lideratge privat (Kellerman 1999).

Des del nostre punt de vista, el context laboral del gestor pot facilitar i emparar l’ús d’uns estils de lideratge específics. L’entorn laboral dels gestors pot contribuir de manera important a facilitar incentius o a crear barreres que promouen estils de lideratge diferents. Ens centrem en elements importants en el context laboral com ara l’autonomia laboral, la complexitat de la feina i la claredat dels rols. Aquest enfocament pot ser útil per realitzar una comparació entre els gestors públics i els privats.

En la literatura sobre la gestió hi ha poc consens en relació amb el concepte de lideratge i amb com s’haurien de conceptualitzar i mesurar els estils de lideratge pertinents. En aquest estudi s’utilitza una conceptualització àmplia del lideratge per identificar dos estils de lideratge diferents entre els gestors danesos. Ens centrem en el lideratge en un sentit ampli, incorporant-hi tant els aspectes de gestió com de lideratge (Zaleznik 1977). Delimitem el nostre enfocament principal en dos estils de lideratge clàssics: el lideratge orientat a les persones, que se centra en elements de suport, de participació i de delegació, i el lideratge orientat a la tasca, que incorpora aspectes com ara el control, la instrucció, les normes i el comportament adreçat als resultats.

L’estudi i els resultats

Per explorar la importància comparativa del context laboral de la gestió en l’estil de lideratge dels gestors públics i privats d’una manera comparativa, vam utilitzar un nombre abundant de dades provinents de qüestionaris distribuïts entre una mostra estratificada i aleatòria de gestors danesos. En total, en la nostra anàlisi vam utilitzar 949 respostes. En el qüestionari, es plantejaven preguntes als gestors amb relació al context laboral, com també al lideratge que exercien respecte dels seus treballadors. Vam construir les variables per a la nostra anàlisi sobre la base de múltiples ítems del qüestionari confirmats per anàlisis factorials estadístiques.

En l’anàlisi, vam controlar un ventall de característiques organitzacionals i personals que podrien haver confós els efectes en què estàvem interessats. A continuació presentem els resultats més importants de l’anàlisi.

Resum de l’anàlisi dels estils de lideratge dels gestors danesos

En aquesta taula es mostren els resultats significatius amb valor p< 0,05. S’hi han omès els controls. Per a més informació sobre els resultats complets, poseu-vos en contacte amb els autors.

Destacarem els resultats més importants de l’anàlisi. El context laboral de gestió és un factor important a l’hora d’explicar els estils de lideratge dels gestors. Les tres variables contextuals expliquen l’estil de lideratge, però, curiosament, ho fan de maneres molt diferents. Una claredat elevada del paper s’associa a un estil de lideratge més orientat a la tasca. Cosa que indica que els gestors sovint lideren amb una orientació a la tasca quan tenen una autoritat i responsabilitat clarament definides. Per contra, la complexitat laboral es relaciona amb un estil més suau i orientat a les persones. Això suggereix, d’altra banda, que quan la feina d’un gestor inclou molts problemes i dilemes laborals diferents, els gestors apel·len al capital social dels treballadors per mitjà dels estils de lideratge orientats a les persones. A més, l’anàlisi mostra que l’autonomia laboral està relacionada amb els dos estils de lideratge, tot i que de manera oposada. Una major autonomia s’associa a l’estil de lideratge orientat a les persones, i indica que es pot tractar de l’estil que prefereixen els gestors, si en tenen l’oportunitat. Per als gestors, una menor autonomia s’associa amb estils de lideratge més orientats a la tasca.

El sector del gestor hi té algun paper? Els gestors públics utilitzen molt més els estils de lideratge orientats a les persones que no pas els seus homòlegs del sector privat. Això sembla suggerir que els gestors públics de Dinamarca generalment se centren més a donar suport als seus treballadors i a implicar-los que no pas els gestors privats. El resultat es deu, en part, al fet que, a Dinamarca, el sector públic gestiona més tasques “fàcils” relacionades amb el benestar. També pot ser conseqüència de la manca d’objectius clars en molts organismes públics. Quan els objectius són ambigus, augmenta la complexitat i, per tant, el lideratge orientat a la tasca pot resultar més difícil d’implementar.   

Una característica interessant de les dades (que no s’ha reportat en aquesta taula) és que les tres característiques laborals estan relacionades amb els estils de lideratge de la mateixa manera tant en el sector públic com en el privat. És a dir, en els organismes públics, una major claredat dels rols i una autonomia inferior estan relacionats amb un estil de lideratge més orientat a les tasques, igual que en el sector privat. Així doncs, un dels motius principals pels quals trobem estils de lideratge marcadament diferents és que el context laboral de gestió difereix. És quelcom que l’alta gestió i els líders polítics han de conèixer. En dissenyar els llocs de treball directius, suggereix aquest estudi, es podrien determinar els estils de lideratge utilitzats pels gestors d’una organització.

Així doncs, els gestors públics de Dinamarca sí que semblen utilitzar un estil de lideratge diferent que els seus col·legues del sector privat. Curiosament, però, els seus estils de lideratge es conformen, almenys en part, pel context laboral, que és diferent del dels seus companys del sector privat. Això suggereix que els treballadors podrien veure com els seus superiors utilitzen nous estils de lideratge a mesura que, en els propers anys, hi hagi moltes organitzacions públiques que es transformin.

El nostre estudi obre la porta a la recerca respecte d’aquesta qüestió. Fins i tot després d’haver tingut en compte l’efecte del context laboral, els gestors públics destaquen per utilitzar estils de lideratge més tous. Si això es deu al seu caràcter públic (publicness) o a d’altres factors organitzacionals va més enllà de l’àmbit del nostre estudi.   

Finalment, advoquem per la recerca i el diàleg futurs amb una orientació als resultats d’acompliment dels diferents estils de lideratge.

Notes

¹ Aquest article es basa en algun dels punts principals del document “Comparing Public and Private Managers’ Leadership Styles: Understanding the Role of Job Context”, que es va presentar a l’Academy of Management Annual Meeting de Chicago, Ill., agost de 2009.

² Les dades de l’estudi es basen en el The Danish Leadership Barometer, proporcionat molt generosament per CORE, de l’Aarhus School of Business, Aarhus University i Lederne (l’associació danesa de gestors i directius).

Bibliografia

Boyne, G. A. (2002). “Public and Private Management: What's the Difference?” A: Journal of Management Studies, 39: 97-122.

Kellerman, B. (1999). Reinventing Leadership: Making the Connection between Politics and Business. State University of New York Press.

Rainey, H. G.; Chun, Y. H. (2005). “Public and Private Management compared.” A: Ferlie, E.; Lynn, L. E.; Pollitt, C. (ed.) The Oxford Handbook of Public Management. Oxford: Oxford University Press. P. 72-102

Yukl, G. (2005). Leadership in Organizations. Prentice Hall, 6a edició.

Zaleznik, A. (1977). “Managers and Leaders: Are they Different?”. A: Harvard Business Review (maig-juny), p. 67-78.