Aquesta nota breu presenta els aprenentatges principals que es deriven d’un estudi encomanat originalment pel Govern xilè,[1] en què ens van sol·licitar que identifiquéssim aprenentatges a partir de l’anàlisi d’experiències model de l’àmbit internacional per a la reforma xilena, com els casos de Nova Zelanda i Austràlia. Per tal d’enriquir l’anàlisi, es van incloure en l’estudi algunes experiències llatinoamericanes: el Servei Professional de Carrera (SPC) de Mèxic, el Cos de Gerents Públics (CGP) del Perú i el Cos d’Administradors Governamentals (CAG) de l’Argentina. Sobre la base dels resultats obtinguts en aquest estudi, vam reformular el treball [2] per extreure’n lliçons, ja no tan sols per a Xile, sinó per a tota la regió. 

Si bé es tracta de sis casos desenvolupats en contextos i en condicions ben diverses, s’hi poden trobar alguns patrons distintius per organitzar la informació obtinguda. 

Els dos casos anglosaxons seleccionats són contemporanis, creats a finals dels anys vuitanta i similars en termes del context de creació i del format que adquireix el disseny del sistema. Tant el sistema neozelandès com l’australià van sorgir en el context d’una crisi macroeconòmica internacional, quan s’imposava un diagnòstic de sobredimensionament dels aparells estatals en el món desenvolupat. Per a aquest problema, la solució proposada va ser una descentralització dràstica de la gestió dels recursos cap als responsables de les agències públiques, amb el lema de “deixar que els gerents gestionin”. L’objectiu de la professionalització era millorar l’eficiència de les organitzacions públiques a partir de la incorporació de principis, pràctiques i eines que ja s’aplicaven en la gestió empresarial, seguint els mandats del que es va anomenar “nova gestió pública”. Aquest objectiu central es complementa amb la cerca de més transparència en la gestió, que implica centrar-se més en la gestió de l’ètica directiva, tal com veurem més endavant. 

Pel que fa als casos llatinoamericans, podem identificar-ne dos perfils diferenciats, que els agrupen per parelles: els casos xilè i mexicà, d’una banda, i els casos argentí i peruà, de l’altra.  

Tant el Sistema d’Alta Direcció Pública de Xile com el Servei Professional de Carrera de Mèxic es van crear l’any 2003 i presenten un format que podem enquadrar dins dels sistemes d’ocupació, és a dir, la incorporació de directius es realitza amb la finalitat de cobrir un càrrec en particular, atenent competències genèriques, però també competències tècniques específiques del lloc de treball definides en el perfil corresponent. A més, tenen una vocació d’abast ampli: s’estableixen mecanismes d’accés per a bona part dels càrrecs directius. En tots dos casos, l’objectiu central de la reforma del servei civil era aconseguir despolititzar els segments directius per donar legitimitat i transparència al govern (a Mèxic, amb l’arribada al poder del PA després de dècades de dominació del PRI, i a Xile, sacsejat per un escàndol de corrupció al Govern de Lagos, que va posar a l’agenda pública un projecte de concurs dels alts càrrecs que es gestava des de feia diversos anys).  

Per la seva banda, els casos argentí i peruà que vam seleccionar per a l’anàlisi presenten un format de cossos professionals transversals, és a dir, que els directius s’incorporen a un pool de funcionaris, que s’assignen a diferents institucions del govern nacional (i, eventualment, subnacional). Aquest format és coherent amb els objectius de les reformes, que, en tots dos casos, cercaven crear una massa crítica d’innovadors durant el procés de professionalització per aconseguir modernitzar i canviar el paradigma en la gestió pública. En el cas del Cos d’Administradors Governamentals de l’Argentina (1984), per encarar la nova etapa del govern democràtic acabat d’escollir; en el cas del Cos de Gerents Públics del Perú (2008), per promoure la professionalització del segment directiu en el marc d’un paquet més ampli de mesures de modernització de l’Estat.  

Malgrat les diferències pel que fa al context en què s’insereixen, els objectius que es plantegen i la realitat institucional que pretenen modificar i millorar, es poden extreure algunes lliçons per a la regió a partir de les sis experiències estudiades:

1. L’enfortiment de l’àrea rectora és crucial per al sosteniment de la reforma. D’una manera més evident en els països desenvolupats, però també en els casos llatinoamericans estudiats, les àrees rectores retenen el rol de planificació estratègica en matèria de polítiques de recursos humans, fins i tot en casos de màxima descentralització operativa. Un aspecte en el qual les àrees rectores tenen una incidència important en els països anglosaxons estudiats és en l’establiment i la gestió d’un marc ètic valoratiu per a l’alta direcció pública. Avançar en una direcció similar a l’Amèrica Llatina permetria als països de la regió fer un salt qualitatiu en els processos de modernització dels serveis civils respectius, alhora que oferiria a les àrees rectores la possibilitat d’enfortir el rol de planificador estratègic del sistema i d’autoritat de control del seu funcionament. 

2. La pedra basal és un sistema transparent i eficient de reclutament i de selecció. D’una manera semblant a la dels seus homòlegs anglosaxons, els casos llatinoamericans analitzats —tot i que Mèxic hi mostra algunes dificultats— s’inclinen per l’enfocament de competències. Implantar aquest tipus de mecanismes flexibles que transcendeixen la mera exigència de credencials formals en les instàncies de selecció permet conformar llocs de treball polivalents i versàtils, amb capacitat d’adaptació a entorns canviants i ajustats a l’estratègia organitzativa. Una altra característica transversal als sis casos és que incorporen mecanismes per garantir la imparcialitat i la transparència en els processos de reclutament i de selecció. Mentre que la majoria ha optat per adoptar dispositius de selecció externs per incorporar els ocupants de càrrecs jeràrquics (Nova Zelanda, Austràlia, Xile i el Perú), a l’Argentina es va optar per integrar els membres del CAG en els processos d’accés a aquest cos. També, pel que fa a la garantia de transparència, en els casos anglosaxons i llatinoamericans propers al model d’ocupació (Xile i Mèxic), intervenen òrgans col·legiats en els processos de selecció per tal de proporcionar garanties davant d’una eventual politització o d’una gestió discrecional de la funció pública. 

3. El disseny ha de considerar el compromís entre mobilitat interna dins de l’Estat i mobilitat entre el sector públic i el sector privat. Cal incentivar l’entrada d’executius provinents de l’àmbit privat amb la finalitat doble d’atraure directius amb capacitat de gestionar i d’assegurar la renovació dels qui exerceixen càrrecs jeràrquics. Aquest és l’objectiu clar que plantegen els casos de Nova Zelanda, Xile i Mèxic. No obstant això, és important tenir en compte el compromís entre la permeabilitat desitjable entre els mercats laborals públic i privat, i els incentius (i desincentius) que pot generar la competència de candidats externs per als qui han optat per una carrera en la funció pública. A l’extrem oposat, els sistemes de cossos com l’argentí i el peruà busquen la mobilitat interinstitucional dins del mateix Estat. L’esquema d’Austràlia és força interessant, ja que combina, en un sistema mixt, incorporacions per un temps determinat en llocs específics i incorporacions permanents (subjectes a un bon acompliment) de funcionaris que roten entre institucions.

4. La gestió del rendiment directiu requereix avaluacions d’acompliment àmplies i inclusives. En matèria d’avaluació, els països anglosaxons disposen de dispositius oberts en els quals participen diferents actors relacionats amb l’exercici de l’alta direcció. El cas més extrem és el d’Austràlia, on s’implementen processos d’avaluació de 360 graus, és a dir, en què es combinen múltiples fonts (la persona avaluada mateixa, els seus companys, els supervisors i els col·laboradors). Els casos de Xile i l’Argentina també plantegen, però, experiències interessants de processos oberts i participatius per avaluar les competències i els resultats obtinguts en la gestió dels directius. 

5. La formació directiva requereix institucionalització i orientació estratègica per ser efectiva. Una característica que cal destacar com a bona pràctica —més instaurada en els casos anglosaxons— és l’orientació de la formació en funció d’un marc de competències. A l’Amèrica Llatina, en canvi, les activitats de formació tendeixen a ser més genèriques i arriben de manera més aviat homogènia a segments més amplis, en línia amb l’enfocament generalista dels cossos/segments directius. Per això, una línia d’acció valuosa pels sistemes de servei civil que estan més consolidats, com és el cas de Xile, és començar a treballar l’enfortiment de les capacitats i de les competències d’una manera més desagregada i personalitzada, observant els perfils específics dels directius i el desenvolupament de la seva carrera professional. 

6. El pagament variable és opcional, però la competitivitat salarial no és negociable. Els països anglosaxons analitzats incorporen components variables en els salaris dels alts directius per incentivar-ne la millora de l’acompliment. Xile és el país que més ha avançat cap a la flexibilització salarial i el Perú ho ha fet en el pla formal. Aquest format requereix un sistema de seguiment de l’acompliment ben perfilat, per la qual cosa no és recomanable aplicar-lo en etapes fundacionals d’un sistema d’alta direcció pública. Tot i això, cap dels sis casos analitzats no es resigna a cercar la competitivitat salarial, fins i tot sota esquemes tradicionals de pagament, amb sumes fixes associades a les responsabilitats implícites al càrrec. 

Tots els països inclosos en l’estudi continuen afrontant el repte d’aconseguir nivells més elevats de professionalització dels segments directius en el sector públic. Tot i els diversos enfocaments i estratègies desenvolupats en els sis casos analitzats, de l’estudi sorgeixen un seguit de bones pràctiques que poden ajudar a enriquir mútuament les iniciatives dels diferents països: l’enfortiment de l’àrea rectora, la definició d’un marc ètic valoratiu que orienti la funció pública, i l’articulació i la integració de les pràctiques de gestió de les persones en un sistema estratègic. El format dels sistemes s’ajusta al context en cada cas, però en tots es fa un fort èmfasi en la selecció transparent, l’orientació de la formació i l’avaluació en funció d’un marc de competències, alhora que comparteixen la preocupació per aconseguir la competitivitat de les remuneracions per garantir l’atracció i la retenció dels directius.

Les reformes que apunten a la professionalització dels segments directius públics incorporen paulatinament components idiosincràtics amb l’objecte d’adequar-se a la realitat de referència i, consegüentment, complir les finalitats originàries. Així doncs, és ben oportú indagar sobre les bones pràctiques adoptades per altres països per avaluar la pertinència i l’adaptabilitat d’aquestes iniciatives als escenaris nacionals i, d’aquesta manera, continuar impulsant reformes institucionals orientades a enfortir els segments directius en els estats llatinoamericans.