Aquests acords es dissenyen en la fase de formació d¿aquests projectes i serveixen per proporcionar instruments de control i coherència als qui estan obligats per ells (Clegg, Pitsis, Rura-Polley i Marosszeky, 2002). Tanmateix, com demostren diversos casos al sud-est de Queensland, l¿èxit en l¿assoliment de resultats dins d¿aquestes formes sovint és més un factor de processos post-formació d¿adaptació als esdeveniments externs a aquesta aliança. Aquests esdeveniments de canvi són el resultat de l¿entorn polític, social i econòmic complex i canviant en què es negocien aquests projectes d¿infraestructures a gran escala, i sovint escapen del control de les parts que intervenen en l¿aliança. Es pot afirmar que, a la vista d¿aquest pluralisme i complexitat, les pràctiques de creació de sentit dels actors clau individuals en el marc de l¿aliança són un factor crític a l¿hora d¿explicar l¿èxit en l¿evolució de l¿aliança. Aquest argument contrasta amb la majoria de la bibliografia actual sobre processos d¿aliança, que insisteix molt en els factors relatius a l¿aliança i a l¿empresa (Faulkner i De Rond, 2000).

Sovint es dóna el cas que els projectes d¿infraestructura publicoprivada es fixen especialment en les habilitats tècniques i de gestió de projectes a l¿hora de nomenar el gestor de l¿aliança (Clegg et al., 2002). Si bé es requereixen diferents rols i habilitats en les diferents fases de la vida de l¿aliança (Spekman, Isabella, MacAvoy i Forbes III, 1997), aquest enfocament tècnic i predominantment intern no serveix bé el projecte quan s¿ha de negociar fora de les rutines i dels comportaments prescrits de l¿aliança. El gestor de l¿aliança ha d¿estar capacitat per gestionar amb èxit múltiples interessos derivats dels processos de consulta a la comunitat. El gestor també ha de persuadir gairebé inevitablement els alts funcionaris i els polítics perquè prenguin algunes mesures difícils davant de situacions en què determinats fets externs restringeixen i provoquen ¿desviacions¿ en la trajectòria del projecte. La competència tècnica s¿ha de complementar amb la capacitat de ¿donar sentit¿ als esdeveniments de canvi de l¿aliança de forma que asseguri que diversos grups de stakeholders estiguin tots compromesos amb les possibilitats d¿acció d¿una forma que sintonitzi amb els seus interessos particulars i les seves estructures mentals.

La funció de creació de sentit guarda paral·lelisme amb l¿¿actor competent¿ (knowledgeable actor) de Child (1997), que és vist com aquell que té un rol en l¿inici, la conformació i la direcció de reorientacions envers l¿entorn. També es pot trobar en teories de representació que sostenen que els actors competents són els qui entenen i transformen les situacions socials en què actuen (Archer, 2003). També es basa en els estudis de gestió i lideratge d¿aliances relatius a les habilitats i les ¿estructures mentals¿ associades amb l¿èxit en el lideratge de les aliances.

La bibliografia assenyala que els líders de les aliances ¿pensen i veuen el món de forma diferent dels líders en una organització jeràrquica (Isabella, 2002). És un àmbit de lideratge d¿aliances que Spekman et al. (Spekman, Isabella i MacAvoy, 2000) consideren ¿inensenyable¿. Aquests estudis sostenen que les necessàries diferències significatives d¿enfocament aconsegueixen que es facin les coses més per influència que per autoritat (Williams, 2002; Yoshino i Rangan, 1995) i es passa d¿una mentalitat d¿ordre i control a una mentalitat de cooperació (Pekar i Allio, 1994). El líder també necessita canviar d¿una perspectiva centrada en l¿empresa a una perspectiva centrada en la xarxa (Jarvenpaa i Tanriverdi, 2003) i ser capaç d¿actuar no tan sols dins la seva pròpia jerarquia sinó també amb configuracions disperses de relacions de poder en l¿aliança (Williams, 2002).

Els esquemes cognitius que han de caracteritzar més probablement el líder de l¿aliança són la flexibilitat de visió (Buckley, Glaister i Husan, 2002) i una comprensió col·laborativa que reconegui tant les oportunitats com els costos de les relacions (Dacin, Beal i Ventresca, 1999). El líder ha de reconèixer la realitat de la interdependència mútua (Larson, 1992) i tenir una visió que inclogui la creativitat, la improvisació i l¿aprenentatge (Isabella, 2002; Spekman et al., 1997).

La recerca indica que el líder de l¿aliança ha de ser capaç de desenvolupar formes de manejar la complexitat i l¿ambigüitat (Agranoff i McGuire, 2001; Buckley et al., 2002; Williams, 2002), com també de pensar fora de les vies i les rutines establertes (Ibarra, 1992). Han de ser pensadors alhora expansius i sintètics que estableixin relacions cognitives diferents (Isabella, 2002) i han de ser capaços de veure patrons en les dades i caos en la rutina (Spekman et al., 2000). Han de ser capaços de superar els biaixos cognitius (Dacin, 1999), saber veure múltiples punts de vista i estar disposats a canviar les pròpies opinions (Spekman et al., 1997).

Moltes d¿aquestes habilitats estan d¿acord amb la bibliografia sobre el lideratge postmodern, com observen molts autors (Spekman i Forbes III, 1998; Williams, 2002). Per exemple, Snow, Miles i Coleman (1992) assenyalen la necessitat d¿adoptar un enfocament de xarxa, fins i tot en organitzacions individuals que es veuen obligades a operar més enllà dels seus límits funcionals.

Aquests estudis aprofundeixen la idea de ¿canvi de paradigma¿ en les concepcions i les pràctiques del lideratge necessari per influir en la presa de decisions en entorns complexos. Tanmateix, s¿ha assenyalat que aquestes concepcions no són d¿acceptació universal, fins i tot quan s¿ha adoptat un acord d¿aliança formal. No tothom és capaç de fer la transició del model de contractació ¿dur¿ o tradicional, dominat per les concepcions de ¿suma cero¿ (SPAN, 2005). No obstant això, mitjançant una sèrie d¿exemples d¿estudis de casos, aquesta presentació demostrarà que s¿obté un rendiment alt dels projectes i bons resultats per a la comunitat quan les característiques i els processos de lideratge són ben visibles.

REFERÈNCIES

Agranoff, R.; McGuire, M. 2001. ¿After the network is formed¿. A: Mandell, M. (ed.), Getting results through collaboration: 11-29. Westport, Connecticut: Quorum Books.

Archer, M. S. 2003. Structure, agency and the internal conversation. Cambridge: Cambridge University Press.

Buckley, P. J.; Glaister, K. W.; Husan, R. 2002. ¿International joint ventures: Partnering skills and cross-cultural issues¿. Long Range Planning, 35(2): 113-134.

Child, J. 1997. ¿Strategic choice in the analysis of action, structure, organizations and environment: Retrospect and prospect¿. Organization Studies, 18(1): 43-76.

Clegg, S. R.; Pitsis, T. S.; Rura-Polley, T.; Marosszeky, M. 2002. ¿Governmentality matters: Designing an alliance culture of inter-organizational collaboration for managing projects¿. Organization Studies, 23(3): 317.

Dacin, M. T.; Beal, B. D.; Ventresca, M. J. 1999. ¿The embeddedness of organizations: Dialogue & directions¿. Journal of Management, 25(3): 317-356.

Faulkner, D. O.; De Rond, M. 2000. ¿Concluding thoughts and future directions¿. A: Faulkner, D. O.; De Rond, M. (ed.), Cooperative strategy: 375-377. Nova York: Oxford University Press Inc.

Ibarra, H. 1992. ¿Structural alignment, individual strategies and managerial action: Elements toward a network theory of getting things done¿. A: Nohria, N.; Eccles, R. G. (ed.), Networks and organizations: structure, form, and action: 165-188. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Isabella, L. A. 2002. ¿Managing an alliance is nothing like business as usual¿. Organizational Dynamics, 31(1): 47-59.

Jarvenpaa, S. L.; Tanriverdi, H. 2003. ¿Leading virtual knowledge networks¿. Organizational Dynamics, 31(4): 403-412.

Larson, A. 1992. ¿Network dyads in entrepreneurial settings: A study of the governance of exchange relationships¿. Administrative Science Quarterly, 37(1): 76-105.

Madhok, A.; Tallman, S. B. 1998. ¿Resources, transactions and rents: Managing value through interfirm collaborative relationships¿. Organization Science, 9(3): 326.

Pekar, J. P.; Allio, R. 1994. ¿Making alliances work: Guidelines for success¿. Long Range Planning, 27(4): 54-65.

Skotnicki, T. 2005. ¿Partners in Assets¿. Business Review Weekly, 3-8 de novembre: 17.

Snow, C. C.; Miles, R. E.; Coleman, J.; Henry, J. 1992. ¿Managing 21st Century network organizations¿. Organizational Dynamics, 20(3): 5-20.

SPAN. 2005. Alliance Contracting for Queensland Local Government. Brisbane: Brisbane City Council.

Spekman, R.; Isabella, L. A.; MacAvoy, T.; Forbes III, T. M. 1997. ¿Creating strategic alliances that endure¿. Long Range Planning, 29(3): 346-357.

Spekman, R. E.; Forbes III, T. M. 1998. ¿Alliance management: A view from the past and a look to the future¿. Journal of Management Studies, 35(6): 747-772.

Spekman, R. E.; Isabella, L. A.; MacAvoy, T. C. 2000. Alliance competence: Maximizing the value of your partnerships. Nova York; Chichester: Wiley.

Williams, P. 2002. ¿The competent boundary spanner¿. Public Administration, 80(1): 103.

Yoshino, M.; Rangan, U. S. 1995. Strategic alliances. Cambridge, MA: Harvard University Press.