En aquest estudi, Mintzberg va identificar deu rols bàsics comuns a la tasca de tots els directius. Tots aquests rols es van introduir en un model interactiu que combinava tres grups de rols: tres rols informatius que interconnecten totes les tasques i que estan relacionats amb el procés de la informació; quatre rols interpersonals que garanteixen que la informació es transmet i que estan relacionats amb els processos conductuals; i, finalment, quatre rols decisionals, que requereixen l’ús d’informació per prendre les “bones decisions”. El model proposat per Mintzberg mostra així mateix que les activitats del directiu poden estar dirigides cap a dins de la unitat que es dirigeix o cap a fora, cap a la resta de l’organització o cap al seu entorn extern.

Seguint la metodologia de Mintzberg, hem realitzat el seguiment de dos directius belgues –comandants, en argot militar– i hem recollit en sengles informes totes les seves accions durant tot un dia de treball.[3] En fer-ho, hem aplicat de manera precisa el mateix mètode d’observació utilitzat per Mintzberg, que, segons va mencionar el mateix autor, segueix un procediment “més aviat simple”.[4] Se’ns podria dir que un dia –en realitat, dos dies diferents– no és suficient per captar l’essència del comportament i de les accions dels directius. Tanmateix, disposàvem d’informació addicional producte de les nostres estades prèvies en operacions i, a més, amb un dia n’hi havia prou per al que preteníem fer, això és, ampliar la recerca actual de Mintzberg a un context militar per tal de determinar les peculiaritats de la direcció militar.

A partir de les nostres observacions, hem constatat que els dos directius exercien, cadascun d’ells en la seva pròpia unitat organitzativa, uns rols directius que eren força diferents entre si, i que afavorien algun dels tres nivells (informació, persones o acció) i alguna orientació (interna o externa). Aquesta diferència en la realització del rol directiu ens va ajudar a comprendre algunes de les característiques específiques del que s’entén per “dirigir militarment”. La capacitat per desenvolupar diversos rols directius depenia del propi àmbit funcional, però també d’altres variables com ara el nivell jeràrquic i el complex entorn del recinte militar. Els directius militars han de tenir en compte unes característiques específiques, com ara la importància de l’idioma i de les habilitats comunicatives (relacionades amb els rols informatius), l’avorriment entre la força de treball (relacionades amb els rols interpersonals), així com les emergències sobtades i les múltiples línies (polítiques) d’autoritat que hi ha dins i fora de l’àmbit de la missió (relacionades amb els rols decisionals).

La riquesa del model de Mintzberg mostra que els directius no intervenen únicament en la planificació i la reflexió i, en el nostre cas, hem vist que els comandaments militars destinen relativament poc temps a reflexionar sobre el que han de fer i sobre com fer-ho. Per descomptat que tenien a la seva disposició alguns procediments oficials per a situacions específiques, però pel fet que estaven operant en un entorn altament volàtil però també de caràcter internacional, els dos directius actuaven majorment seguint la seva pròpia intuïció, els seus pressentiments, diguem-ne. A causa de les nombroses interrupcions que es produeixen en el seu treball, però també a causa del temps dedicat a establir relacions interpersonals, també hem vist que, fins i tot en l’àmbit militar, en el qual hi ha un alt grau de formalitat, els directius no es limiten ja exclusivament a exercir els rols directius que es consideren tradicionals.

Observar dos directius militars durant una jornada de treball “ordinària” ha resultat profitós, perquè, en comparació amb la “direcció convencional”,[5] ha revelat una sèrie de similituds i de diferències que caracteritzen la direcció militar. La direcció militar ha evolucionat fins a convertir-se en una “direcció convencional” que inclou característiques molt conegudes com ara la planificació, l’organització, la coordinació i el control, però que també té una sèrie de particularitats. La necessitat de poder passar immediatament d’una direcció ordinària a una direcció de crisi (d’una direcció “en fred” a una direcció “en calent”), com per exemple en l’organització d’un incident; el factor avorriment en absència de crisi (com acostuma a ser el cas), o la dimensió internacional, incloent-hi la intrusió de la diversitat lingüística i de la política nacional en el directiu “ordinari”, en la presa de decisions i en els processos de comunicació, són factors que caracteritzen la direcció en un context operatiu militar (internacional). Per descomptat, cap d’aquestes característiques distintives no és desconeguda per a la teoria de l’organització, però agrupades en una única constel·lació organitzativa com l’aeroport de Kabul creen uns processos i donen lloc a uns resultats –efectivitat i eficiència– que acaben sent satisfactoris, però que són en realitat inferiors al que es consideraria òptim. La recerca futura podria ajudar, aplicant a l’àmbit militar conceptes organitzatius d’àmbit general, a aportar més llum sobre aquest fenomen. Esperem que la dimensió internacional, que és en realitat la dimensió nacional-política en el context de la cooperació militar internacional, exerceixi un rol dominant en aquest sentit. Per tant, els estudis futurs haurien d’abordar concretament aquest aspecte de la direcció militar en les operacions d’avui dia. Si bé la direcció en i de l’exèrcit és comparable a la “direcció convencional”, presenta així mateix una idiosincràsia que proporciona a la direcció militar el caràcter d’una espècie organitzacional per dret propi. És una espècie que val la pena estudiar perquè, si s’utilitzen adequadament, les organitzacions militars continuen sent essencials per aconseguir la pau i l’estabilitat arreu del món.

[3] Aquests dos informes apareixen transcrits íntegrament en la versió completa de l’article.

[4] Henry Mintzberg. “Managing exceptionally”, pàg. 760.

[5] Que va predominar tant entre els directius en circumstàncies excepcionals. Mintzberg. “Managing exceptionally”, pàg. 770.