Les organitzacions públiques d’arreu del món s’enfronten a un repte creixent: com atreure i retenir professionals qualificats en un mercat laboral cada cop més competitiu. Amb gairebé un terç dels empleats públics de 55 anys o més, i molts a prop de la jubilació, la “guerra pel talent” s’està intensificant per a les organitzacions públiques d’arreu del món (Jakobsen et al. 2023) [1].

Al centre d’aquest repte hi ha una pregunta aparentment senzilla: què fa que les organitzacions públiques siguin ocupadors atractius? Tot i que la recerca prèvia ha abordat aquesta qüestió des de diversos angles, un grup ha estat poc estudiat: les persones que canvien de feina, especialment aquelles que passen a l’administració pública des d’altres sectors (Cordes & Vogel 2023) [2]. Aquests individus aporten experiències, expectatives i motivacions diverses que configuren la manera com perceben l’ocupació al sector públic (Ritz et al. 2023) [3].

En el nostre estudi recent (accés obert: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/puar.70047), analitzem amb més detall dos grups diferenciats de persones que canvien de feina: els canviadors de sector, que passen de l’ocupació privada a la pública, i els no canviadors de sector, que es mouen entre llocs de treball dins del mateix sector públic. A partir de dades originals d’una enquesta a funcionaris suïssos després de la seva incorporació, explorem com diferents atributs del lloc de treball —extrínsecs, intrínsecs i relacionats amb el servei públic— influeixen en la seva percepció de l’atractiu de l’ocupador.

Els resultats ofereixen aportacions rellevants i noves per als professionals de recursos humans del sector públic i per als responsables polítics que volen perfeccionar les estratègies de reclutament i reforçar la marca ocupadora.

Per què importen les expectatives

El canvi de feina sovint es presenta com una qüestió de valors i motivacions. Les persones deixen una feina per una altra perquè busquen una millor alineació amb els seus objectius personals, preferències laborals o aspiracions professionals. Però aquest enfocament passa per alt un factor clau: les expectatives.

Les persones que canvien de sector —per exemple, d’una empresa privada a una agència governamental— porten amb elles un conjunt d’expectatives modelades pels seus entorns laborals previs. Aquestes expectatives influeixen en la manera com interpreten els senyals que envien els ocupadors públics, com ara els beneficis laborals, la cultura de treball o les oportunitats d’impacte social.

El nostre estudi mostra que els canviadors de sector i els no canviadors de sector avaluen els ocupadors públics de manera diferent, fins i tot quan estan exposats als mateixos incentius. Aquesta divergència té implicacions importants per a la manera com les organitzacions públiques dissenyen els seus missatges de reclutament i les pràctiques internes de recursos humans.

Un cas suís amb rellevància global

Suïssa ofereix un context especialment útil per estudiar el canvi de feina en l’administració pública. El seu sistema de personal basat en llocs de treball permet una major mobilitat entre sectors, fet que facilita que professionals amb experiència s’incorporin al servei públic a mitja carrera.

Aquest sistema és cada cop més habitual en altres països, cosa que suggereix que els resultats del nostre estudi tenen una rellevància més àmplia. A mesura que els governs d’arreu del món afronten escassetats de mà d’obra i dinàmiques canviants del mercat de treball, comprendre els motius i les expectatives de les persones que canvien de feina serà clau per construir organitzacions públiques resilients i atractives.

A partir de dades representatives d’una enquesta a 424 persones que havien canviat recentment de feina per incorporar-se a l’administració pública, aquest conjunt de dades únic ens va permetre identificar similituds i diferències en la manera com els canviadors de sector i els no canviadors de sector perceben l’atractiu de l’ocupador. Vam recollir conjunts diversos d’atributs laborals i característiques dels empleats. Els resultats de les anàlisis quantitatives es resumeixen a la Figura 1.

Figura 1: Resultats de l’anàlisi de regressió sobre l’atractiu de l’ocupador

Nota: gràfic de coeficients; els bigotis indiquen intervals de confiança del 95 %.
Font: Ritz et al. (2025); doi: 10.1111/puar.70047

Atributs intrínsecs: una aposta segura

Una de les conclusions més clares de la nostra recerca és que els atributs intrínsecs del lloc de treball —com ara el treball significatiu, l’autonomia i la varietat de tasques— són valorats de manera consistent tant pels canviadors de sector com pels no canviadors de sector. Aquests atributs incrementen l’atractiu percebut de l’ocupador en tots els casos.

Per a les organitzacions públiques, això és una bona notícia. Posar l’accent en les recompenses intrínseques en les ofertes de feina, els materials d’acollida i la comunicació interna és una estratègia de baix risc que resulta atractiva per a un ampli ventall de candidats. A més, encaixa bé amb l’ethos orientat a la missió del sector públic.

Incentius extrínsecs: menys efectius del que s’esperava

En canvi, els atributs extrínsecs —incloent-hi els beneficis socials, el salari i les oportunitats de desenvolupament professional— tenen un paper més matisat. Tot i que sovint es pressuposa que aquests incentius són universalment atractius, els nostres resultats suggereixen que són menys efectius per atreure canviadors de sector del que es pensava.

Això pot deure’s al fet que els canviadors de sector, amb experiència prèvia al sector privat, són més escèptics respecte a les promeses extrínseques o les perceben com a menys competitives. Per a ells, la decisió d’incorporar-se a l’administració pública sovint està motivada per raons més profundes i orientades als valors.

Això no obstant, els incentius extrínsecs continuen sent importants, especialment per a la retenció. Els no canviadors de sector, que ja estan integrats en el sector públic, responen més positivament a les oportunitats de desenvolupament professional i als beneficis. Aquests atributs poden ajudar a mantenir els empleats amb experiència implicats i compromesos.

Motivació de servei públic: una arma de doble tall

La motivació de servei públic (PSM) —el desig de contribuir a la societat a través de la pròpia feina— és un pilar de la identitat del sector públic. Sovint s’utilitza com a element central en les campanyes de reclutament i en la marca ocupadora.

Tanmateix, el nostre estudi revela un gir sorprenent: posar un èmfasi excessiu en la PSM pot tenir un efecte contraproduent, especialment entre els no canviadors de sector. Aquests empleats poden sentir-se ja desil·lusionats o escèptics respecte a l’impacte prosocial real de les seves funcions, sobretot si les pràctiques organitzatives no s’alineen amb la retòrica del servei públic.

Per als canviadors de sector, els senyals de PSM poden ser més efectius, però només quan van acompanyats de pràctiques concretes de recursos humans que reforcin el valor social del lloc de treball. En altres paraules, parlar de servei públic no és suficient: les organitzacions també han de “predicar amb l’exemple” creant llocs que contribueixin genuïnament al bé comú.

Mirant cap al futur

El nostre estudi contribueix a una comprensió més matisada de l’atractiu dels ocupadors públics tot destacant el paper de les expectatives. També subratlla la importància d’anar més enllà de les suposicions simplistes sobre motivació i valors.

La recerca futura podria explorar com aquestes dinàmiques es manifesten en altres contextos nacionals o entre diferents grups demogràfics. Per als professionals, el missatge és clar: conèixer el públic objectiu, adaptar l’enfocament i complir les promeses.

En la guerra pel talent, les organitzacions públiques no es poden permetre confiar en supòsits obsolets. Escoltant les persones que canvien de feina —i responent a les seves expectatives— poden construir un sector públic més fort i atractiu per al futur.

Recomanacions de política i implicacions per a la pràctica

Per millorar el reclutament i la retenció en l’administració pública, els professionals de recursos humans i els responsables polítics haurien de considerar les recomanacions següents:

• Segmentar el públic: reconèixer les diferències entre canviadors de sector i no canviadors de sector. Adaptar els missatges de reclutament i les estratègies de recursos humans a les seves expectatives i experiències específiques.
• Posar l’accent en els atributs intrínsecs del lloc de treball: destacar aspectes com el treball significatiu, l’autonomia i la varietat de tasques. Aquests elements són valorats de manera consistent per ambdós grups i incrementen l’atractiu de l’ocupador.
• Utilitzar els incentius extrínsecs de manera estratègica: els beneficis socials i les oportunitats de desenvolupament professional són més efectius per retenir els no canviadors de sector que no pas per atreure canviadors de sector. Evitar una dependència excessiva d’aquests incentius en campanyes de reclutament adreçades a professionals del sector privat.
• Ser cautelosos amb els missatges sobre motivació de servei públic (PSM): un èmfasi excessiu en la PSM pot alienar els no canviadors de sector si l’experiència viscuda no coincideix amb la retòrica. Cal assegurar que l’impacte prosocial sigui visible i estigui recolzat per pràctiques organitzatives.
• Alinear la marca amb la realitat: la marca ocupadora ha de reflectir les condicions reals de treball i la cultura organitzativa. La desalineació entre expectatives i realitat pot generar insatisfacció i rotació.
• Aprofitar els sistemes basats en llocs de treball: els països amb sistemes de personal flexibles, com Suïssa, poden beneficiar-se d’una major mobilitat. Cal utilitzar-ho per atreure professionals amb experiència d’altres sectors.
• Monitorar les bretxes d’expectatives: avaluar regularment com perceben els nous empleats els seus rols en relació amb el que esperaven. Utilitzar aquest retorn per ajustar els missatges de reclutament i els processos d’acollida.

Adrian Ritz és professor de Gestió Pública al KPM Center for Public Management de la Universitat de Berna, Suïssa. Kristina S. Weißmüller és professora ajudant al Departament de Ciència Política i Administració Pública de la Vrije Universiteit Amsterdam, Països Baixos. Lorenca Miccachi és doctoranda al KPM Center for Public Management de la Universitat de Berna, Suïssa.

Notes

[1] Jakobsen, M., A.-K. Løkke i F. Keppeler. 2023. «Facing the Human Capital Crisis: A Systematic Review and Research Agenda on Recruitment and Selection in the Public Sector». Public Administration Review 83, núm. 6: 1635–1648. https://doi.org/10.1111/puar.13733.

[2] Cordes, J. i R. Vogel. 2023. «Comparing Employer Attractiveness of Public Sector Organizations to Nonprofit and Private Sector Organizations: An Experimental Study in Germany and the U.S.». Review of Public Personnel Administration 43, núm. 2: 260–287. https://doi.org/10.1177/0734371X211065349.

[3] Ritz, A., K. S. Weißmüller i T. Meynhardt. 2023. «Public Value at Cross Points: A Comparative Study on Employer Attractiveness of Public, Private, and Nonprofit Organizations». Review of Public Personnel Administration 43, núm. 3: 528–556. https://doi.org/10.1177/0734371X221098153.