Als darrers anys, les organitzacions del sector públic, les no lucratives i (ONL) les empreses i organitzacions comunitàries han intentat unir els seus esforços i traçar estratègies conjuntes de forma creativa per tal d’abordar qüestions que transcendeixen les responsabilitats, els límits o les competències de cada organització a títol individual. Entre aquests problemes difícils i complexos destaquen alguns problemes socials perversos, com els sense llar, l’accés a un habitatge assequible, la pobresa, el crim, l’atur, la violència domèstica, l’accés a l’assistència sanitària, l’educació pública, etc. És evident que aquests problemes no es poden combatre amb èxit quan les agències, de forma individual, intenten actuar bàsicament des d’un únic enfocament estret i/o dins d’un únic sector (per exemple, el de les ONL, el de les empreses o el del sector públic). Els elements, les causes i les estructures nuclears d’aquests problemes tan complexos traspassen les fronteres tradicionals de les organitzacions, de manera que és essencial desenvolupar noves competències i estratègies perquè aquestes organitzacions treballin juntes, i perquè el personal aprengui a treballar en xarxa i a entendre els elements de la interdependència que sembla tan necessària per aconseguir unes col·laboracions reeixides (O’Toole, 2014; Bryson, Crosby i Stone, 2015). Com van observar Huxham i Vangen (1996) fa més de vint anys, les col·laboracions intersectorials i de múltiples organitzacions són essencials per mantenir l’esperança d’alleujar aquests tipus de problemes socials tan complexos.

Tradicionalment, les polítiques i els sistemes de prestació del sector públic s’havien dissenyat per desenvolupar, millorar i implementar programes i serveis d’alta qualitat. Tanmateix, usualment han estat gestionats per agències federals, locals o estatals monofuncionals, centrades i limitades pels seus propis mandats, normes i regulacions legals (Kettl, 2006; Sorensen i Torfing, 2011). Aquestes agències individuals del sector públic tendeixen a treballar en sitges que sovint eviten la col·laboració perquè cadascuna d’elles creu que té poca autoritat però molta responsabilitat potencial, de manera que l’activitat que els és més segura és mantenir-se estrictament dins el seu àmbit propi d’actuació. Sovint ni tan sols es comuniquen entre elles per coordinar-se, cooperar o col·laborar amb altres organitzacions del sector, ja siguin no lucratives o amb finalitat de lucre, o amb altres agències del sector públic. Aquest temor a vegades ha reduït el compromís del sector públic envers els ciutadans. Les agències del sector públic es veuen limitades sovint per restriccions burocràtiques, que els impedeixen compartir informació, personal, dades o coneixements. Una metàfora excel·lent d’aquest tipus de conducta és la d’una sitja estreta i alta, atès que el personal de l’agència usualment mira cap amunt dintre de la seva pròpia jerarquia, com observant a través d’una lent molt petita, i opta per no mirar cap a l’esquerra o la dreta, ni cap enfora o més enllà per explorar si podria treballar millor i cooperar amb altres. A vegades, el que limita les iniciatives de col·laboració és l’aversió al risc dels directors i els supervisors burocràtics de l’agència, així com el temor davant la responsabilitat de l’agència, expressat pels seus cauts advocats (Chandler i Pratt, 2011). Les normes de confidencialitat, que inicialment es van dissenyar per protegir els clients (i el personal), ara són tan restrictives que reprimeixen la comunicació entre diferents sectors.           

La nostra recerca (Making Collaboratives Work: How Complex Organizational Partnerships Succeed, Nova York: Routledge, 2019) investiga què es necessita per al desenvolupament, el gestió i l’assoliment de grups col·laboratius efectius. A partir d’una revisió extensa de la literatura, de casos i d’una enquesta a professionals col·laboradors, aquest estudi analitza el context i els processos que porten a formular, desenvolupar i implementar grups col·laboratius d’èxit. El treball analitza explícitament i avalua el rol que pot exercir un facilitador neutral per a l’èxit dels grups col·laboratius.

Conseqüències pràctiques

Aquesta recerca sosté la premissa que els grups col·laboratius, definits com aquells grups integrats per múltiples stakeholders d’organitzacions públiques i privades, que intenten treballar com una entitat comuna amb l’objectiu de resoldre un problema complex de política social, treballen millor quan compten amb un facilitador neutral preparat per gestionar els processos organitzatius del grup. Aquests grups segueixen estratègies de presa de decisions basades en el consens per governar-se com una associació formal, els membres de la qual acorden compartir informació, recursos i l’autoritat. Els bons facilitadors poden esdevenir els “superadors de barreres” que aquests grups necessiten per assolir els seus objectius.

Per a l’elaboració d’aquest treball, es van enquestar i entrevistar diversos facilitadors amb una àmplia experiència treballant i facilitant la labor dels grups col·laboratius. Molts temes comuns van ser descoberts per aquests professionals col·laboratius. I tots coincidien a assenyalar que, a l’hora d’abordar problemes socials complexos, es podia avançar molt més treballant de forma transversal que el que podria arribar a aconseguir una sola agència pel seu compte. També van indicar la necessitat que els membres del grup apreciessin i comprenguessin els nivells d’interdependència entre ells, perquè això pot facilitar una bona resolució del problema. És necessari que els membres acordin uns objectius explícits i mesurables, i una missió clara del grup (Potapchuk, 2016). Això, que és fàcilment assumit en la majoria dels casos, si no s’explicita més endavant pot ocasionar malentesos i atribucions negatives, si les coses es posen difícils.

La majoria d’aquests professionals assenyalen la importància de dissenyar una matriu inicial d’afiliació per als stakeholders que sigui inclusiva i deliberadament diversa, de manera que inclogui stakeholders que usualment no formen part de la taula de col·laboració. Implicar i convocar els membres ha de ser un procés conscient, i esdevé més efectiu quan la inclusió forma part de la filosofia col·laborativa des de bon principi. Cal parar esment als processos de participació, proporcionant una orientació suficient als nous membres perquè s’hi sentin prou còmodes de participar-hi plenament. Elaborar una taula d’atributs i una avaluació de cadascuna de les parts pot ajudar a explorar alguns factors, com ara si un eventual membre té un compromís fonamental amb la missió compartida del grup i capacitat de comprometre-hi prou temps i recursos. Els membres amb contactes i connexions de més gran abast entre els diferents sectors i que transcendeixen les seves fronteres són persones especialment útils per participar en iniciatives col·laboratives.

L’autora aporta exemples de la seva pròpia activitat a l’estat de Hawaii i descriu els reptes que comporta treballar amb grups i comunitats multiètnics i multiculturals. Si bé la diversitat entre els membres col·laboratius pot ser una font de creativitat, innovació i estímul, també es dona la paradoxa col·laborativa descrita per Ospina i Saz-Carranza (2010). Aquesta paradoxa és que la diversitat pot ser també una font de tensió, quan sorgeixen conflictes deguts a discrepàncies de valors, prioritats, pràctiques, creences, orientacions organitzatives i formes de resoldre els problemes entre els membres. Això s’ha de gestionar bé, i és en aquest punt que un facilitador extern pot resultar molt útil.

Aquests grups col·laboratius han de dedicar prou temps a desenvolupar la comprensió de la governança col·laborativa i acordar les regles explícites que estructuraran la seva participació (Emerson i Nabatchi, 2015). Un factor crucial per a l’èxit col·laboratiu és garantir que els membres que representen les diferents organitzacions tenen prou independència, fins i tot a l’hora d’elaborar la seva pròpia comprensió de la interdependència que comparteixen en el marc de l’activitat col·laborativa. Els membres han de tenir prou autoritat per prendre decisions en representació del grup o de l’agència que representen. Tanmateix, si es plantegen estratègies i idees innovadores en el marc dels processos col·laboratius, els membres poden tenir la necessitat de “consultar” la seva pròpia organització o grup, la qual cosa pot alentir el procés de presa de decisions, però també pot enfortir la legitimitat del grup. Per tenir èxit en la implementació, és essencial assegurar unes línies clares de rendició de comptes (accountability) i desenvolupar uns mecanismes d’execució precisos després d’haver arribat a acords.

El rol del facilitador

Un facilitador preparat es concentra en els processos del grup (i no en els continguts) i ajuda a minimitzar un grup que comenci a donar voltes sobre un mateix assumpte o que resulti disfuncional. El facilitador ajuda els grups a treballar més eficaçment i a aconseguir sinergies positives (Kaner, 2014). Pot proporcionar-los exercicis que contribueixin a crear confiança i relacions positives entre els seus membres, i mantenir-les. Així mateix, pot ajudar-los a trobar i a apreciar els avantatges col·laboratius de participar en el grup i evitar que s’hi generi competència i/o desconfiança. El facilitador pot desenvolupar bons mecanismes de comunicació dins del grup i entre aquest i els seus stakeholders externs. Finalment, pot ser útil disposar d’un procés formal de resolució de conflictes, que hagi estat analitzat i acordat pels membres del grup, per ajudar-lo a avançar quan sorgeixin possibles conflictes interpersonals entre els seus membres, i fer-los moure des de les seves posicions inicials fins a les necessitats i els interessos compartits.

Un altre aspecte important del treball col·laboratiu és com els seus membres han de ser reconeguts pels seus èxits i s’ha de responsabilitzar dels seus fracassos. Els grups col·laboratius d’èxit aprenen a desenvolupar i a compartir informació, recursos i autoritat si volen assolir els seus objectius i ser sostenibles. En una fase inicial, s’han de fixar unes estratègies clares per tal d’assegurar-se que es poden obtenir els recursos i el finançament adequats a través de l’existència del grup col·laboratiu, per al seu desenvolupament i sostenibilitat futura. Aquesta recerca se centra en les competències i en les eines facilitadores que tant els membres del grup com els facilitadors necessiten per tenir èxit en la seva tasca col·laborativa.

Susan Meyers Chandler és professora d’Administració Pública i directora adjunta del Public Policy Center de la Universitat de Hawaii i ha estat directora del Departament de Serveis Humans de l’Estat de Hawaii.

Referències

Bryson, J. M.; Crosby, B. C.; Stone, M. M. (2015): “Designing and implementing cross-sector collaboratives: Needed and challenging”. Public Administration Review, 75(5), 647-663.

Chandler, Susan M. (2019): Making Collaboratives Work: How Complex Organizational Partnerships Succeed (2019). Nova York: Routledge.

Chandler, S. M. (2016): “Managing innovative collaborations: The role of facilitation and other strategies for working collaboratively”. Human Service Organizations: Management, Leadership & Governance, 41(2), 133-146.

Chandler, S. M.; Pratt, R. C. (2011): Backstage in a bureaucracy. Politics and public service. Honolulu: University of Hawaii Press.

Emerson, K.; Nabatchi, T. (2015): Collaborative Governance Regimes. Washington, DC: Georgetown University Press.

Kaner, S. (2014): Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making. 3a ed. San Francisco: Jossey-Bass.

Huxham, C.; Vangen, S. (1996): Creating Collaborative Advantage. Londres: Sage Publications.

Kettl, D. F. (2006): “Managing boundaries in American administration. The collaboration imperative”. Public Administration Review, 66(1), 10-19.

Ospina, S. M.; Saz-Carranza, A. (2010): “Paradox and collaboration in network management”. Administration & Society, 42(2), 404-440.

O’Toole, L. J. (2014): “Networks and networking: The public administration agendas”. Public Administration Review, 73(3), 361-371.

Potapchuk, W. (2016): “Commentary: Goals and collaborative advantage. What’s the relationship?” Public Administration Review, 76(6), 925-927.

Sorensen, E.; Torfing, J. (2011): “Enhancing collaborative innovation in the public sector”. Administration and Society, 43(8), 842-868.