Com sempre, però, la realitat és més complexa. En general, es pot afirmar que, en diversos aspectes centrals, la forma de gestió pública (institucions, sistemes, rols, comportaments) prescrita en la legislació, els reglaments i les directrius continua essent, en gran part, la mateixa que a final de la dècada dels vuitanta i principi de la dècada dels noranta: amb alguns ajustaments aquí i allà, però totalment recognoscible. Els primers anys del segle xxi, amb un nou govern laborista (de centreesquerra), es van fer intents seriosos per iniciar una nova ronda de reformes, especialment ‘la gestió orientada a resultats’ i, més tard, els ‘resultats compartits’ i la ‘coordinació’, en lloc de només els resultats i la rendició de comptes d’una sola organització. En realitat, però, la majoria d’aquestes reformes es van afegir a les que ja existien, sense revisar-ne ni tan sols els fonaments, encara amb una anàlisi acadèmica pogués indicar que hi havia contradiccions entre elles. No obstant això, el 2004-2005 les agències centrals –especialment el Tresor, tan important en l’impuls de les reformes i el desenvolupament en aquest país– van perdre interès a implementar-les i van emprendre la tasca de fer-hi petits ajustaments i mantenir el sistema existent.

Tanmateix, alguns departaments i ministeris van respondre positivament a la idea d’una orientació als ‘resultats’ i van començar a desenvolupar la seva pràctica en aquesta direcció. En realitat, es van veure obligats a fer-lo arran d’algunes esmenes a la Llei de finances públiques de 2004, si bé les seves motivacions anaven més enllà del mer compliment d’aquesta llei. A més, especialment en les àrees implicades en la prestació de serveis directes, diferents grups de persones, entre ministres i funcionaris, començaven a experimentar amb noves formes de gestió pública orientades als resultats, per tal d’adaptar-se a les noves condicions emergents sorgides a l’Aotearoa/Nova Zelanda [1] del segle xxi; no obstant això, moltes d’aquestes innovacions, que reflecteixen conceptes com la governança en xarxa, el partenariat, la col·laboració i la coproducció, van passar desapercebudes, i es van aprovar malgrat les limitacions del model de gestió pública prescrit per al conjunt del sistema.

En conseqüència, des de 2008 fins avui, amb un nou govern de centredreta, és possible distingir tres formes de gestió pública a Nova Zelanda. La primera, d’alt nivell, codificada i prescrita, reflecteix encara el model de la ‘nova gestió pública’ (NGP) de finals de la dècada dels vuitanta, amb el seu llenguatge i els seus supòsits. Una segona capa burocràtica, que es manté entre molts alts càrrecs i funcionaris mitjans, representa una forma d’acompliment i d’aversió al risc respecte del sistema prescrit i de pura supervivència enfront de les mesures d’austeritat i la demanda creixent de serveis. La tercera capa, més fragmentària, està formada per algunes borses de funcionaris i, ocasionalment, d’alts funcionaris i ministres que adopten noves maneres de treballar que són coherents amb les que sovint es defineixen en la literatura com a ‘post-NGP’.

També és digne d’esment el fet que el discurs de la gestió pública a Nova Zelanda –com es palesa, per exemple, en els documents de l’agència central– està atrapat en el temps en la dècada dels noranta, i molt pocs de les idees i els conceptes que caracteritzen el discurs internacional hi tenen presència o són objecte d’una consideració seriosa. Només en aquest sentit la gestió pública a Nova Zelanda sembla que estigui molt endarrerida en el temps.

L’any 2009, però, com que creixia el nombre de queixes tant a dintre com a fora, alguns alts executius del sector públic van percebre que calia fer-hi alguna cosa, i així, entre d’altres iniciatives, van encarregar una sèrie de projectes de recerca a la School of Government de la Universitat Victoria de Wellington. El projecte final es va denominar ‘L’estat futur’ i tenia la intenció de dilucidar alguns dels grans reptes que hauria d’afrontar el govern de Nova Zelanda en els deu o quinze anys següents i recollir idees per als pròxims anys.

La primera fase va consistir en un exercici Delphi de prospectiva, en el qual es van recollir conegudes tendències econòmiques, polítiques, socials i tecnològiques, i es va considerar la capacitat pública de Nova Zelanda per respondre-hi. La conclusió general va ser que alguns aspectes importants del model de gestió pública havien estat concebuts en un moment determinat de la història econòmica de Nova Zelanda, però que actualment els reptes eren diferents. Les condicions fonamentals de l’Administració respecte de les de la dècada dels vuitanta, i ara palesen un canvi ràpid, més complexitat, diversitat, dependència del context, pressions fiscals, innovació tecnològica, la disminució de la capacitat dels governs per manar i una demanda creixent de participació i de coproducció, l’increment de les xarxes i de la coordinació entre organitzacions, l’aparició de la necessitat d’aprendre i d’aprendre amb la pràctica, etc. El model actual no permetrà que es facin les adaptacions necessàries a la gestió pública i, per tant, cal un ‘canvi radical’.

En la segona fase del projecte, hi van participar una sèrie d’experts en gestió pública que van analitzar determinats aspectes del que cal fer. El llibre Future State: Directions for Public Management in New Zealand [2] combina aquests escrits.

Un punt de vista que impregna dos dels primers capítols del llibre (Linquist, Ryan) és que, en el futur, la gestió pública no es basarà en ‘una gran idea’, sinó que requerirà múltiples formes de pràctica i un esperit d’‘així com’ i no de ‘en comptes de’. Té poc sentit sostenir simplement, per exemple, que ‘la nova gestió pública és morta’ i que és substituïda per un enfocament ‘post-NGP’. En realitat, els béns i els serveis del govern, que són com productes bàsics, també es podrien organitzar de manera semblant als mercats, de la mateixa manera que els processos estandarditzats i rutinaris es poden organitzar burocràticament. Igualment, la complexitat de la política i la governança en xarxa adopta una forma similar a la comunitat (partenariat, participació, col·laboració, coproducció). Els múltiples marcs d’integració (com ara, per exemple, els ‘valors de la competència’ o la ‘nova síntesi’) són susceptibles de ser útils en diferents contextos. En el futur, la capacitat organitzativa i de les persones ha de ser prou flexible per plantar cara a la pluralitat derivada de la dependència del context i prou intel·ligent per triar l’enfocament adequat.

Les complexitats del futur exigiran també nous tipus de relacions entre els ministres i els funcionaris en els sistemes derivats de Westminster; aquest és un repte concret, ja que aquests sistemes tendeixen a ‘santificar’ el ministre (Di Francesco i Eppel). Si els governs volen que els serveis públics actuïn de manera que siguin adequats, eficients i efectius pel que fa a la naturalesa de la societat i els reptes de la política, els ministres haurien de començar a actuar de manera més col·laborativa amb els funcionaris, tractant-los com a socis en la política i no com a subordinats, i ser més ‘professionals’ en els aspectes ‘de gestió’ del seu treball.

El context també exigeix canvis en la manera de concebre la naturalesa i el rol del govern i les avaluacions sobre la seva viabilitat i la seva sostenibilitat financeres (Ryan). Els governs recents de Nova Zelanda han seguit una agenda econòmica estricta, que exigeix reduccions constants en la despesa del govern. De fet, a causa de les successives retallades de costos i de les campanyes de foment de l’eficiència, les possibilitats de fer més reduccions són limitades, i potser no copsen la idea de fons. El futur exigirà enfocaments molt diferents de la concepció del govern, i caldrà passar d’una concepció de fallida d’un mercat convencional/impostos i despesa a quelcom més semblat a la inversió social i a fer més èmfasi en el valor públic, en què la despesa del govern se centri a mobilitzar, donar suport i reforçar els nombrosos recursos personals, comunitaris i socials, les relacions, els rols i les normes en què els ciutadans, els funcionaris i els ministres representen les seves vides públiques, per tal de produir els resultats polítics desitjats (‘eficiència radical’).

També és interessant un capítol sobre la complexitat i les seves implicacions per a la implementació, en particular amb un gir cap ‘als resultats’ o ‘orientació a resultats’ per als anomenats problemes ‘perversos’ (Eppel, Turner i Wolf). Les concepcions lineals i escalonades de la gestió pública i del procés polític ja no serviran per a les condicions del segle xxi, amb una dependència molt més gran de l’experimentació i de l’aprenentatge pràctic. Aquest capítol es basa en la tradició de pensament ‘pragmàtic’ i enumera una sèrie de principis organitzatius i pràctics necessaris, com ara ‘centrar-se estrictament en l’objectiu i en els resultats i més àmpliament en els mitjans’, ‘un enquadrament de l’èxit adaptable, basat en l’experiència’, ‘grups de defensors i implicació directa en el canvi’ o ‘cultura de l’aprenentatge organitzacional’.

Quatre capítols del llibre se centren en les principals qüestions operatives més destacades amb les quals han treballat els gestors públics de Nova Zelanda. El món que s’acosta, de treball transfronterer de l’organització i la governança en xarxa, exigeix nous plantejaments ’compartits’ de la rendició de comptes (Boston i Gill), plantejaments que les opcions de les noves tecnologies de la informació i la comunicació poden i han de fer possibles (Lips). Així mateix, s’ha de dependre menys de la reestructuració com a mitjà per millorar el rendiment i més del ‘programari’, en comptes del ‘maquinari de la gestió pública (Norman i Gill). A més, el futur exigirà nous tipus de capacitats organitzacionals i personals sobre les quals, de moment, les agències centrals i sectorials no han reflexionat gaire (Plimmer, Norman i Gill).

L’últim capítol (Ryan i Gill) reuneix els temes plantejats en els altres capítols i esbossa alguns principis clau per al futur. En aquest últim capítol, s’assenyala també que, des del 2004-2005, han disminuït la motivació i la capacitat en el sistema actual i en el desenvolupament de pràctiques a Nova Zelanda i, en general, s’ha recorregut al mantra de ‘retocar lleugerament el sistema existent’. Tanmateix, no n’hi ha prou a retocar-lo lleugerament; cal un canvi radical, en els termes proposats.