Aquest tipus de polítiques s’han fet cada vegada més populars arreu del món. Per exemple, en un estudi de pròxima publicació (OCDE, 2025, “Mission Forward: Forging new frontiers in mission-oriented policies”), l’OCDE ha identificat unes 40 MOIPs implementades a escala nacional l’any 2025, que representen 241 missions actives.

Coordinar els esforços de tot el sistema per afrontar aquests reptes requereix pràctiques proactives de gestió de carteres de missions (MPM), que iniciïn, alineïn, monitoritzin i orientin de manera sistemàtica un conjunt d’activitats dirigides a assolir una missió específica. Aquesta pràctica té com a objectiu garantir que un conjunt coherent i a mida de projectes i activitats diverses contribueixin conjuntament a la realització dels objectius de la missió. Tanmateix, l’MPM és un repte, ja que requereix canvis significatius en les estructures, les competències i les mentalitats de les organitzacions. També demana eines de gestió específiques que encara s’estan desenvolupant, o que continuen sent més adequades per a la gestió tradicional de carteres que no pas per a les pràctiques proactives, dinàmiques i evolutives que les missions requereixen.

Gestió tradicional de carteres d’innovació

La gestió tradicional de carteres d’innovació proporciona una base per a l’MPM, però requereix una adaptació significativa. Per exemple, les pràctiques tradicionals de gestió de carteres d’innovació se centren principalment en la cartera d’una sola organització. Busquen equilibrar riscos i beneficis, garantir l’alineació estratègica i crear sinergies dins d’àmbits d’activitat força limitats. Les funcions generals de la gestió de carteres d’innovació [1] són àmplies —inclouen la creació i assimilació de coneixement, la cartografia de les activitats de la cartera i la identificació de possibles sinergies, la garantia de sinergia i agilitat entre activitats diverses, la mesura i l’avaluació del procés d’innovació, i l’assegurament d’una coordinació efectiva dins de la cartera. Alhora, sovint no aconsegueixen donar suport a una gestió contínua i proactiva; per això calen noves eines i mètodes en general, i en particular per assolir els objectius de les missions.

L’MPM comporta dirigir una cartera implementada per un conjunt divers d’institucions. Aquesta gestió proactiva planteja un repte específic: quines activitats formen part de l’MPM i, com a tals, entren dins de l’àmbit de responsabilitat de la gestió de cartera? I quines activitats que poden contribuir a l’èxit de la missió en queden fora i no són gestionades activament per l’MPM?

Adaptar les pràctiques de gestió de carteres per afrontar reptes socials

L’MPM parteix de la gestió tradicional de carteres, però n’adapta els principis a les seves finalitats. En aquest sentit, l’OCDE ha identificat tres components de l’MPM [2] (resumits a la figura següent) que els responsables polítics han de tenir en compte quan adopten un enfocament orientat a missions:

• Desenvolupar la cartera de la missió – iniciar i/o agrupar activitats dins d’una cartera i seleccionar i dissenyar estratègicament les activitats per assolir els objectius de la missió d’acord amb la seva teoria del canvi i/o agenda estratègica.

• Gestionar la cartera de la missió – orientar la cartera de manera proactiva i contínua per garantir la priorització constant i el compromís amb els objectius a mesura que la missió avança.

• Monitoritzar la cartera de la missió – cartografiar, monitoritzar i interpretar de manera contínua les activitats que integren la cartera per garantir la complementarietat global de la cartera en l’assoliment dels objectius de la missió.

Components de la gestió de carteres de missions

Font: OCDE (2025), “Proactive portfolio management in mission-oriented innovation policy”, OECD Science, Technology and Industry Policy Papers, núm. 173, OECD Publishing, París, https://doi.org/10.1787/1ee956a5-en.

Implicacions per als professionals

Què vol dir això en la pràctica? En primer lloc, l’MPM ha d’incloure activitats preparatòries per garantir que hi hagi un flux de projectes rellevants capaços d’afrontar els diferents aspectes de la missió. L’objectiu de la missió i la teoria del canvi (el pla per assolir l’objectiu) s’han d’utilitzar per prioritzar les activitats dins de les carteres de la missió. Aquestes activitats preparatòries, necessàries per “omplir” la ToC, inclouen no només accions per identificar projectes passats, actuals i futurs desitjats, sinó també passos essencials d’interpretació per cartografiar i comprendre l’àrea del repte, inclosos els actors implicats i les seves diverses posicions i interessos.

En aquest sentit, el Programa suec d’Innovació amb Impacte ha seleccionat cinc aliances dirigides per ecosistemes, cadascuna de les quals ha desenvolupat una teoria del canvi per a una missió. Aquestes teories del canvi s’utilitzen per definir convocatòries de propostes i guiar esforços de divulgació per atreure actors rellevants —activitats que comencen a conformar la cartera de la missió. Alguns països (p. ex., la política de Top Sector and Innovation dels Països Baixos, i les National Missions de Noruega) utilitzen la IA per identificar projectes finançats anteriorment que són rellevants per als objectius de la missió i es posen en contacte amb els seus responsables per explorar la possibilitat de continuar treballs addicionals en suport de les missions.

En segon lloc, com que les missions tenen àmbits amplis i transversals, requereixen anàlisis contínues de les contribucions de diversos actors a la cartera de la missió, així com activitats posteriors per ajudar a orientar la cartera de projectes i escalar les solucions que mostren signes d’èxit. Les MOIPs tenen un abast molt més ampli que els programes tradicionals d’innovació. Així, una cartera de missió [3] pot estar formada per projectes i activitats que abasten:
i) diferents components del sistema d’innovació (des del coneixement i la innovació fins a les competències, la infraestructura, etc.);
ii) diferents etapes de desenvolupament (des de la recerca bàsica fins al desplegament al mercat); i
iii) diferents tipus de solucions (alternatives o complementàries).

Els gestors de missions han de ser més proactius que en les polítiques tradicionals, anant més enllà de gestionar el desplegament de fons per monitoritzar els projectes, identificar quins camins mostren signes d’èxit i assegurar-se que reben el suport necessari per tenir un impacte real.

Per exemple, les Missions d’Horitzó Europa tenen previst adoptar un enfocament sistemàtic per catalogar i cartografiar les carteres de missions. L’enfocament utilitza una estructura matricial que organitza sistemàticament les diverses accions necessàries per assolir els objectius d’una missió. La matriu comprèn tres dimensions: eixos estratègics d’intervenció (objectius de la missió, àrees temàtiques i abast geogràfic), palanques de canvi (governança, finançament, acció individual/col·lectiva, ciència/tecnologia i educació/competències) i fases de transició del sistema (experimentació, estabilització, difusió/disrupció i institucionalització). El marc multidimensional està dissenyat per ser flexible i adaptable al context i objectius específics de cada missió, i permet identificar sinergies, buits i solapaments entre diferents accions i intervencions.

En tercer lloc, els gestors de missions han de relacionar-se no només amb les activitats i projectes sota el seu control directe (és a dir, els que orienten), sinó també amb les activitats i projectes de l’ecosistema més ampli que contribueixen de manera més indirecta (o menys formal) a l’èxit de la missió. Les carteres de missions inclouen diversos nivells d’activitats que contribueixen de maneres i graus diferents als objectius comuns. Un dels beneficis esperats d’un enfocament orientat a missions és l’assoliment de nous nivells de coordinació, que idealment ampliïn l’esfera d’influència de la missió per incorporar nous actors en aquest ecosistema més ampli, juntament amb les seves idees i instruments per impulsar el canvi. Amb el temps, les missions haurien de reduir la bretxa entre allò que és i allò que no és controlable per aconseguir els seus objectius.

Moltes missions utilitzen mapes de sistemes per diferenciar entre les activitats de l’ecosistema més ampli i els punts de palanca que les missions poden abordar. L’Estratègia de Recerca i Innovació per a l’Especialització Intel·ligent de Catalunya, la RIS3CAT 2030, ha co-creat mapes de sistemes per a les seves missions amb els actors locals per explorar els elements de l’actual sistema que dificulten o faciliten els canvis sistèmics desitjats, així com els punts de palanca per a la intervenció. Aquests sistemes informen una teoria del canvi, que descriu una visió compartida del futur, els canvis necessaris en les persones, les organitzacions i l’entorn, i les accions que s’hauran d’emprendre.

Recomanacions de política

L’OCDE ha elaborat les recomanacions següents per a l’MPM utilitzant els tres components descrits anteriorment:

Recomanacions per al desenvolupament de la cartera de la missió

• Garantir que la teoria del canvi de la missió impulsi el desenvolupament continu de les carteres i que s’estengui més enllà de les activitats de recerca i innovació per afrontar reptes sistèmics.

• Desenvolupar criteris explícits per al desenvolupament sistemàtic de carteres basats en la teoria del canvi de la missió.

• En el desenvolupament i la gestió de la cartera, distingir els diferents nivells d’activitats, des de les que estan directament sota el control de la missió fins a les que contribueixen al seu èxit però no estan dins de la seva esfera d’influència estratègica.

Recomanacions per a la gestió de la cartera de la missió

• Realitzar revisions de cartera i aplicar mecanismes de portes de fase (stage-gate) per crear flexibilitat estratègica i evitar l’ancoratge de cartera.

• Fomentar una cultura de confiança i experimentació, i garantir l’acceptació del risc en els processos de cartera.

• Establir responsabilitats clares de gestió de cartera dins de l’equip de direcció de la missió.

• Promoure interconnexions i intercanvis entre els diferents projectes i activitats de la cartera.

Recomanacions per al monitoratge de la cartera de la missió

• Monitoritzar l’èxit de la missió en funció de la contribució de la cartera a l’assoliment de l’objectiu de la missió, i no per l’agregació dels èxits individuals dels projectes.

• Desenvolupar eines de visualització específiques per monitoritzar les carteres de missions.

• Integrar el monitoratge amb els processos d’aprenentatge per garantir la millora contínua.

Benjamin Kumpf és cap de la Innovation and Digital Transformation Facility de l’Organització per a la Cooperació i el Desenvolupament Econòmics (OCDE). Philippe Larrue és analista sènior de polítiques a l’OCDE. Charles McIvor és analista de polítiques en ciència, tecnologia i innovació a l’OCDE. Piret Tonurist és cofundadora del Mission Action Lab interdireccional i lidera el desenvolupament d’un programa de governança d’innovació anticipatòria a l’Observatori d’Innovació del Sector Públic (OPSI), OCDE.

Vols saber-ne més? El Mission Action Lab de l’OCDE (https://oecd-missions.org/) dona suport als professionals en l’adopció efectiva de les pràctiques d’MPM, garantint que les missions compleixin els seus ambiciosos objectius socials.

Aquest article és una adaptació de la publicació OCDE (2025), “Proactive portfolio management in mission-oriented innovation policy”, OECD Science, Technology and Industry Policy Papers, núm. 173, OECD Publishing, París, https://doi.org/10.1787/1ee956a5-en

Referències

[1] https://doi.org/10.1787/052b06b7-en

[2] https://www.oecd.org/en/publications/proactive-portfolio-management-in-mission-oriented-innovation-policy_1ee956a5-en.html

[3] https://doi.org/10.1787/5efdbc5c-en