Introducció: reptes i motius

El segle xxi és l’era de la globalització, un procés mitjançant el qual s’està produint una integració d’abast mundial, amb unes conseqüències transcendentals per al govern, l’administració pública, les cultures i les economies. És també una època de canvis ràpids, caracteritzada per una gran incertesa i complexitat, en què el futur cada vegada és més desconegut. Per tal d’afrontar els reptes d’aquesta època d’un món basat en el coneixement, els governs han d’estar preparats per construir i actualitzar la seva capacitat de govern i de gestió mitjançant un “desenvolupament estratègic del capital humà i el personal”. Aquesta és una prescripció per a la supervivència i no és cap luxe.

Els reptes es presenten a escala local, nacional, regional i mundial; es presenten de forma causal i inesperada, i produeixen sorpreses i eventuals situacions de caos i fallades, que impliquen transformacions. Encara que algunes d’aquestes transformacions potser són desitjables per tal de renovar el sistema o l’organització en aquesta època d’extrema complexitat i incertesa, la majoria de les transformacions motivades per fallades tenen conseqüències molt greus per a les parts afectades. Al govern i a l’administració pública, des dels anys vuitanta s’han produït transformacions a gran escala mitjançant una reducció massiva de les plantilles, l’extensió de la privatització i l’aplicació de la nova ideologia de la gestió pública basada en les lleis del mercat.

Els conceptes de nova governança i nova gestió pública ja han incidit en un ampli sector empresarial i en un govern reduït, en nom del petit govern en benefici de la democràcia, i han alineat el rol dels diferents governs del món per tal d’assolir els objectius de la “globalització” corporativa, un procés que tendeix a incloure el capitalisme mundial per mitjà de l’organització corporativa del sistema de mercat. Això planteja nombrosos reptes a la governança i a l’administració pública. Aquests reptes van des de les qüestions relacionades amb la rendició de comptes (accountability) i els problemes ètics, fins a la pèrdua de la memòria institucional i la necessitat de talents a l’administració del personal públic, amb la finalitat de forjar un capital humà estratègic que sigui capaç de gestionar aquests reptes i tractar les situacions difícils que es plantejaran en el futur. Les habilitats actuals de gestió ja no serveixen per al complex món del demà, especialment davant l’aparició de crisis inesperades, emergències, complexitats derivades de la societat del coneixement i moltes altres incidències.

Administració estratègica del personal públic: història, conceptes i perspectives històriques

L’administració del personal públic és un component històric de l’administració pública. Com a tal, és tan vella com la civilització humana, ja que es remunta a molts mil·lennis enrere, quan es van portar a terme projectes d’administració pública a molt gran escala. El descobriment de l’agricultura i l’aparició de l’esclavitud van requerir i van facilitar la pràctica de la gestió del personal a diferents escales. Per a la construcció de projectes d’obres públiques a gran escala a l’època antiga es necessitaven esclaus, semiesclaus, mercenaris, voluntaris, treballadors forçats i treballadors remunerats, tots els quals s’havien d’organitzar, coordinar i dirigir. La selecció de diferents treballadors, qualificats i no qualificats, i d’artesans professionals, com ara fusters, ferrers, comptables, registradors, inspectors, planificadors, picapedrers, artistes i similars, no era una funció arbitrària; en la majoria dels casos, era una labor calculada amb racionalitat instrumental i lleialtat política.

La construcció de les piràmides d’Egipte, del canal de Suez sota el domini persa vers el 500 a. de C., de l’estructura gegantina de la ciutat capital de Persèpolis el segle V a. de C. a Pèrsia, de la Gran Muralla xinesa vers les mateixes dates, com també de molts altres projectes públics enormes a Roma, Pèrsia i altres indrets indica com el treball humà i les habilitats s’organitzaven, se seleccionaven, es retenien, es coordinaven i es gestionaven per tal d’assolir els objectius previstos i no previstos al llarg de la història de les civilitzacions humanes. De forma semblant, l’elaborada planificació urbanística dels antics sumeris, la planificació estratègica i la construcció de sistemes de canals subterranis a l’antic imperi Elamita iranià, la burocràcia i el sistema administratiu perses i el regiment militar romà són mostres de com se seleccionaven amb cura les activitats humanes, es desenvolupaven, es dominaven i es gestionaven amb eficàcia i eficiència a gran escala des dels primers segles. Descobriments recents demostren l’existència d’unes “dones supervisores” encarregades de gestionar el sistema de retribució durant el període de més de vuitanta anys que va durar el procés de construcció de la megaestructura de Persèpolis com a capital cerimonial de la primera ciutat-estat del món de l’imperi persa aquemènida, al segle V a. de C. Milers de treballadors qualificats, professionals i funcionaris van ser seleccionats d’arreu de l’imperi per dur a terme el projecte; el sistema de retribució de tots ells constituïa un repte. Dones buròcrates van realitzar una labor eficient de gestió del personal i moltes d’elles probablement van ocupar llocs estratègics del govern i l’administració pública. Així doncs, la història de l’administració del personal públic es remunta a l’origen de les civilitzacions humanes. La continuïtat en l’administració del personal públic civil i militar també es manifesta en els projectes públics de referència de construcció de vies, carreteres, edificacions, ponts, fortificacions, palaus, castells i altres construccions arreu del món durant els dos darrers mil·lennis.

El més significatiu de la història del personal públic és la característica “estratègica” d’aquesta professió, tan poc manifestada i tan poc estudiada en l’administració publica al llarg de la seva dilatada història. Si bé la direcció del personal de supervisió és molt habitual al llarg de la història, la direcció estratègica del personal ha exercit una funció essencial en la contractació, la selecció, el desenvolupament i la retenció del personal estratègic per acomplir les tasques o exercir els càrrecs clau. Així apareix el rol de a direcció estratègica del personal en la història de l’administració publica. Però, què significa “estratègica”?

Conceptes i perspectives

Per “estratègica” entenc almenys dues o tres perspectives principals: una és la perspectiva de desenvolupament i construcció de capital humà a llarg termini que orienta la preparació actual i futura mitjançant l’educació i la formació en direcció de recursos humans per tal d’adquirir un comportament organitzacional i assolir un acompliment futur a llarg termini i orientat a resultats. Aquesta perspectiva estratègica ha de ser congruent amb la visió estratègica global, la missió i els plans per a la creació i la gestió del capital humà, amb la finalitat d’afrontar els reptes del segle xxi. Requereix una mentalitat àmplia i holística, amb una visió que tingui en compte tota mena de reptes, com també totes les oportunitats que es presenten en aquesta era de globalització accelerada del capital, el treball, la gestió i les organitzacions virtuals a escala mundial.

El segon significat es refereix a les posicions clau fonamentals, com també a les funcions i tasques que enllacen els sistemes nerviosos de les organitzacions de govern. Totes les posicions i funcions o tasques són importants per a les organitzacions. Tanmateix, els líders i els directius d’organitzacions d’alt rendiment saben prou bé –i ho han de saber– que determinades posicions i funcions o tasques són essencials per relacionar els punts estratègics de l’acompliment d’una organització, i és aquí on la preparació per a la creació i la gestió del capital humà és absolutament fonamental per tal de dirigir les cada vegada més complexes organitzacions, en l’entorn difícil del segle xxi i en una època de globalització ràpida.

En aquest nou entorn volàtil, tot directiu i administrador ha d’aprendre a solcar per les onades de canvis, desenvolupar i seguir la visió, dirigir els seus empleats i col·laboradors, i coordinar les activitats d’acompliment humà amb un lideratge expert, motivació i una retribució justa. Crear i desenvolupar aquest actiu o capital humà també requereix la construcció de la capacitat de retenció i promoció, sense la qual estan gairebé garantits la pèrdua de productivitat i el malbaratament organitzatiu. Per entendre i implementar aquestes perspectives estratègiques en la creació i la gestió del capital humà, són essencials les innovacions encaminades a flexibilitzar l’estructura relativa a l’autoritat organitzativa i els sistemes de presa de decisions, les xarxes de comunicació i coordinació, les classificacions de tasques i càrrecs, els llocs de treball virtuals i presencials, la planificació, la contractació, i els sistemes de promoció, retribució i motivació. L’època de la rigidesa estructural per tal de mantenir l’estabilitat ja és història, i la nova era del segle xxi requereix una “flexibilització” massiva. No obstant això, com tota la resta, la flexibilització té els seus aspectes positius i negatius en els sistemes d’administració del personal públic; brinda oportunitats tant per a la direcció com per al treballador, però també presenta inconvenients i problemes als empleats i treballadors.

Dimensions i qüestions de l’administració estratègica del personal públic

L’administració estratègica del personal públic presenta diverses dimensions en les modernes organitzacions de govern, el sector privat i el de les organitzacions no lucratives. Encara que aquestes dimensions són més aviat universals i cobreixen tots els sectors i organitzacions, hi ha algunes característiques bàsiques que són úniques de les organitzacions públiques.

Aquestes característiques inclouen la planificació estratègica, les dimensions estructurals (vertical i horitzontal, normes, etc), de procés i les relacionades amb els valors o culturals; les dimensions relacionades amb l’entorn, organitzatives, polítiques, socioeconòmiques, directives i de lideratge, de treball, de la globalització i tecnològica; la política partidista i els sistemes de patrocini, els sistemes parlamentaris enfront dels presidencials, o una combinació d’ambdós que defineix els paràmetres de l’entorn dels sistemes de personal en els governs; les necessitats o limitacions legislatives, legals o constitucionals que condicionen els directius públics responsables del personal, i les dimensions de l’acompliment funcional. L’administració estratègica del personal públic també tracta una sèrie de qüestions crítiques, entre les quals s’inclouen el gènere, la raça i el color, el sistema d’administració pública i burocràcia de la democràcia representativa, la remuneració per l’acompliment, l’equitat i l’eficiència, els drets i les responsabilitats constitucionals dels empleats públics, la flexibilització i la mobilitat laboral, la diversitat, les innovacions i la gestió de la qualitat total, els mèrits i la professionalitat, l’ètica i la rendició de comptes, el treball, la gestió del coneixement i l’economia política de les reformes de l’administració pública i dels sistemes de personal.

Ali Farazmand és professor de la School of Public Administration de la Florida Atlantic University. afarazma@fau.edu

S’ha publicat recentment el llibre Strategic Public Personnel Administration: Building and Managing Human Capital (Praeger, gener de 2007), editat per Ali Farazmand, el contingut del qual es presenta en dos volums i 23 capítols. Es tracta d’una obra molt exhaustiva sobre aquest tema, que cobreix un gran nombre d’àmbits en aquest camp.