Les organitzacions de servei públic (OSP) han existit tradicionalment en un entorn relativament estable, caracteritzat normalment per un canvi lent, de petita escala i de desenvolupament gradual. No obstant això, la pressió conjunta d’uns pressupostos més reduïts i una incertesa política i econòmica més gran en els contextos en els quals operen les organitzacions de servei públic ha fet caure les seguretats convencionals de les operacions de servei públic. Ambdues forces han marcat una agenda basada en la necessitat més de gestionar proactivament el canvi i la innovació que de mantenir processos obsolets o reaccionar davant d’imposicions externes.

Tanmateix, encara no se sap gaire com cal implementar i gestionar amb èxit el canvi i la innovació a les OSP. Els estudis sobre intents de canvi s’han concentrat principalment en el sector privat i, fins i tot en aquest cas, molts estudis d’iniciatives de canvi han mostrat fracassos en alguns programes ambiciosos de canvi (Beer i Nohria, 2000). Semblantment, la majoria dels estudis sobre innovació han fet més atenció a les pràctiques i als processos innovadors en el sector privat. A fi d’aportar una perspectiva de servei públic a aquestes qüestions, resumim i ampliem el treball d’Osborne (1998a, 1998b i 1998c) sobre innovació en el sector comunitari i de les polítiques socials, per tal d’establir una sèrie de possibles projectes i marcs de referència que permetin interpretar i elaborar un sistema d’innovació a les OSP.

Analitzem l’entorn volàtil del servei públic i examinem els factors crítics per promoure el canvi i la innovació. També expliquem les qüestions relatives a la valoració dels requisits per tal de desenvolupar una agenda i un programa de canvi apropiats, juntament amb una política sistemàtica i una resposta programàtica per a l’establiment de la innovació a les OSP. Presentem i avaluem críticament les eines i els models clau per entendre i desenvolupar programes de canvi i innovació.

Els contextos de canvi emergent i de canvi continu han passat a ocupar un lloc prominent i són una característica evolutiva dels serveis públics contemporanis, i això planteja uns reptes particulars a les OSP. L’habilitat per adaptar-se ràpidament als nous plantejaments operatius i a les configuracions institucionals és essencial, però potser encara perduren restes de les estructures i les tècniques tradicionals de gestió de les OSP, la qual cosa, juntament amb la propensió a fer avenços lentament, pot constituir un obstacle a la innovació i al canvi. Perfilem una forma ràpida d’entendre el canvi i la innovació a les OSP per tal d’obtenir els beneficis d’un programa de canvi ben planificat i fet a mida, i d’un sistema d’innovació exhaustiu.

Tenir èxit a l’hora de fer un canvi depèn d’una sèrie de factors, que entren en joc a escala organitzativa. Per promoure el canvi, cal:

• Obtenir el compromís de l’organització al més alt nivell.
• Determinar la necessitat de canvi i confirmar la direcció del canvi.
• Centrar-se en les estructures i en els processos tangibles, i també en els valors intangibles i en la cultura de l’organització.
• Identificar els problemes potencials relacionats amb la consecució del programa de canvi.
• Fer el seguiment de la implementació del canvi, mitjançant una avaluació exhaustiva dels resultats.

Per tant, els esforços de canvi depenen del desenvolupament d’estratègies efectives per:

• Fixar objectius organitzatius clars.
• Desenvolupar connexions per tota l’organització.
• Establir un lideratge i una gestió d’alta qualitat.
• Suscitar receptivitat al canvi.
• Adoptar una cultura d’adaptació al canvi.

Si bé hi ha molts punts de vista sobre com s’ha de gestionar el canvi en les organitzacions; s’han identificat els temes i les estructures comuns i se n’ha analitzat l’aplicabilitat per tal d’aconseguir aplicar el canvi amb èxit. Les OSP, concretament, fan que el concepte de canvi organitzatiu sigui més complex, ja que són organitzacions orientades a una finalitat pública més que privada i no tenen l’incentiu dels ‘resultats’ per guiar el seu comportament i examinar les conseqüències de la seva actuació.

La innovació en les OSP s’ha cercat com un objectiu polític, per tal de reduir la dependència dels ciutadans i les organitzacions respecte dels recursos del govern, però també quan han sorgit demandes de baix a dalt, procedents dels ciutadans, i de dalt a baix, procedents de govern, per tal de proporcionar models nous i més sensibles de prestació de serveis.

El primer pas per comprendre la innovació en les organitzacions de servei públic és determinar la naturalesa i les característiques de la innovació, com també els atributs de les organitzacions innovadores que triomfen. La gestió de la innovació és, doncs, el resultat d’entendre com es pot adaptar el procés d’innovació al context de servei públic i promoure un clima d’innovació. La innovació s’analitza a escala organitzativa i individual.

Les qüestions clau a l’hora de promoure la innovació a les OSP i de donar-hi suport són:

• Identificar el grau d’intervenció, és a dir, si es tracta d’una innovació de dalt a baix o de baix a dalt.
• Valorar si la innovació respon a un enfocament planificat o bé és emergent.
• Entendre com s’ha de calcular i/o compartir el risc.
• Identificar les barreres i les formes de superar aquests impediments.
• Classificar l’enfocament a l’aprenentatge dintre de les OSP.
• Reconèixer els problemes potencials i buscar formes de resolució.
• Identificar com s’assignen les gratificacions.

S’identifiquen i s’examinen críticament les característiques típiques dels innovadors públics per tal d’ajudar a destriar els tipus de comportaments que poden fomentar un enfocament innovador per a l’organització i per al funcionament dels serveis públics. Entre les característiques dels innovadors destaquen la intuïció i la creativitat, el pensament crític, l’orientació a la resolució de problemes, unes habilitats de lideratge molt desenvolupades, l’habilitat de participar en la interacció social i el fet de tenir una personalitat ben integrada. Si bé aquestes característiques no garanteixen que aquestes persones siguin innovadors d’èxit en les OSP, la recerca ens indica que aquests elements poden indicar camins fructífers per identificar i desenvolupar innovadors a les OSP.

Els factors que són importants per assolir la innovació i desenvolupar una cultura de la innovació a les OSP se centren en tres àrees: accions individuals, estructures organitzatives i entorn de l’organització. Les qüestions principals que cal analitzar a l’hora d’aplicar un marc d’innovació a les OSP són:

• La representació individual, que inclou els líders de la innovació, els seus partidaris i defensors.
• La cultura organitzativa de la innovació, és a dir, si és tolerant al risc, està orientada a l’aprenentatge i premia la innovació.
• L’orientació a l’exterior, basada en un enfocament de ‘sistema obert’.

En conclusió, el lideratge, la comunicació, la cultura, el tipus de programa de canvi i el context són elements que contribueixen, de diverses maneres, a l’habilitat de gestionar el canvi i la innovació a les OSP.

Tanmateix, no n’hi ha prou només a desenvolupar i implementar un pla de canvi o establir una sèrie d’iniciatives per fomentar la innovació. El canvi i la innovació s’han de sostenir en totes les organitzacions i al llarg del temps. Es diu que el sosteniment del canvi depèn del desenvolupament de competències i habilitats ‘d’un ordre més elevat’ en relació amb el canvi. Els esforços per construir capital social en l’organització mitjançant el desenvolupament de xarxes de relacions, amb processos de comunicació d’un sentit o de dos sentits; l’ajustament de sistemes de gratificacions i de reconeixement a favor de les iniciatives de canvi dintre de les organitzacions, o els esforços per forjar una cultura i una acceptació al canvi per part de l’organització són capacitats d’’ordre més elevat’ que ajuden a assegurar el manteniment del canvi.

De forma similar, forjar la sostenibilitat en les innovacions organitzatives i sostenir la innovació en les OSP és un aspecte important a l’hora d’assegurar que la innovació s’incorpora com a part integrant de les estructures i les pràctiques habituals de l’organització. Es requereixen plantejaments que incorporin un mix d’elements culturals, estructurals i de relació. Característiques com ara definir objectius assolibles i visualizables a favor de la innovació, les gratificacions adequades i el reconeixement de l’èxit, una implementació sistemàtica que tingui en compte la regeneració i l’avaluació, i l’establiment d’una cultura a favor de la innovació, són elements importants per assegurar que la innovació es converteix en un punt clau en la gestió efectiva i la sostenibilitat de les OSP.

Stephen Osborne és professor de Gestió Pública i director del Grup de Gestió Pública de l’Aston Business School, Regne Unit<S.P.OSBORNE@ASTON.AC.UK>. Kerry Brown és professora de Gestió Pública a la School of Management de la Queensland University of Technology, Austràlia<CA.BROWN@QUT.EDU.AU>.

Referències

Beer, M.; Nohria, N. (2000) Breaking the Code of Change. Boston, MA: HBS Press.

Osborne, S. (1998a) Voluntary Organisations and Innovation in Public Services. Londres: Routledge.

Osborne, S. (1998b) ‘Naming the Beast. Defining and Classifying Service Innovations in Social Policy’, Human Relations, 51(9): 1133-1154.

Osborne, S. (1998c) ‘Organisational Structure and Innovation in Voluntary Associations: Applying the Aston Measure’, Voluntas, 9(4): 345-362.

Osborne, S.; Brown, K. 2005. Managing Change and Innovation in Public Service Organizations. Londres: Routledge.