Raons que justifiquen l¿estudi

L¿acompliment es defineix com l¿ús efectiu i eficient dels recursos per tal d¿assolir els resultats pretesos (per exemple, Berman, 2006). L¿eficàcia implica comparar els resultats amb els objectius, i l¿eficiència es refereix en gran part a la dimensió del cost de produir béns i serveis. Els anys noranta, la preocupació per l¿acompliment del govern va donar lloc al moviment de reforma conegut amb el nom de nova gestió pública o reinvenció del govern (New Public Management/Reinventing Government, NPM/RG). Aquest moviment de reforma fou el resultat de diverses influències, inclosa la teoria de l¿elecció pública (public choice theory), que promou la privatització i la contracció de les funcions del govern en favor del sector privat (Niskanen, 1971). D¿altres influències eren la gestió de la qualitat total, que fomenta un enfocament sistemàtic de millora dels processos (McGowan, 1995), i la difusió de les tecnologies de la informació, que facilita solucions innovadores com ara activitats de cooperació entre unitats governamentals (Moon i Bretschneider, 2002).

Atès que les innovacions administratives afecten l¿estructura organitzativa i els processos relacionats amb la gestió (Damanpour i Evan, 1984), el moviment de reforma promovia el desenvolupament d¿una sèrie d¿innovacions administratives que pretenien millorar l¿eficàcia i l¿eficiència del govern. Estudis anteriors indiquen que hi ha diversos factors que determinen l¿abast en què els governs adopten les pràctiques administratives innovadores de la NPM/RG. Per exemple, el moviment de reforma el tendeixen a adoptar les unitats governamentals amb fortes economies locals (del Lancer Julnes i Holzer, 2002) i pocs recursos pressupostaris (Berry, 1994), els líders de les quals defensen els valors de la NPM/RG (Moon i deLeon, 2001).

Tanmateix, malgrat la recerca que s¿ha portat a terme fins avui, s¿han fet pocs estudis comparatius de les diferents innovacions administratives o pràctiques de gestió relacionades amb el moviment de reforma. Per exemple, hi ha algunes pràctiques de gestió relacionades amb la NPM/RG que siguin menys costoses o més efectives que d¿altres per a la millora de govern? També s¿ha estudiat poc de quina manera les característiques o els atributs d¿aquestes pràctiques de gestió influeixen en el fet que els governs les adoptin. Hi ha algunes pràctiques de gestió que els administradors públics hagin tendit a adoptar més que d¿altres? En cas afirmatiu, han tendit a adoptar pràctiques basades en l¿eficiència, en l¿eficàcia o en altres atributs? Un estudi exploratori que ben aviat es publicarà a la Public Performance & Management Review ofereix algunes dades aclaridores sobre aquestes qüestions.

Fonts de les dades

En primer lloc, es van obtenir una sèrie de 25 pràctiques innovadores relacionades amb la NPM/RG, entre les quals hi havia ¿Utilitzar fons per incentivar els empleats¿ i ¿Subcontratar un programa de servei a un tercer extern¿, a partir de dues enquestes que l¿any 1997 va realitzar la International City/County Managers Association (ICMA), associació internacional de gestors de ciutats i províncies, amb relació als governs locals. A continuació, es va sol·licitar a un panel de 21 experts ¿entre els quals hi havia destacats acadèmics amb experiència en el govern local dels Estats Units i administradors públics professionals que han estat guardonats per la ICMA pel seu acompliment notable¿ que avaluessin cadascuna de les 25 pràctiques. Utilitzant un barem de 5 punts, es van obtenir dades comparatives de les puntuacions que els experts van donar a quatre característiques o atributs: 1) el cost, com a dimensió de l¿eficiència; 2) la dificultat d¿implementació, com a dimensió del retard o la frustració; 3) l¿impacte beneficiós en el govern local, com a dimensió de l¿eficàcia, i 4) la mesura en què les pràctiques incorporaven els ideals del moviment de la NPM/RG, com a alineació ideològica.

Posteriorment, la recerca va utilitzar dades de les enquestes de la ICMA per tal d¿avaluar la implementació, o la fase final d¿adopció, de les 25 pràctiques en els 725 governs locals dels Estats Units. Els resultats obtinguts oscil·laven entre els 554 governs que van optar per ¿Incrementar la tarifa de determinats serveis abans que augmentar els impostos¿ i els només 17 que van optar per ¿Desenvolupar una agència filial amb ànim de lucre¿. Finalment, es va recórrer a l¿anàlisi estadística per tal d¿avaluar si els atributs de les pràctiques n¿afectaven l¿adopció.

Les conclusions i les seves conseqüències

En primer lloc, es va trobar que les pràctiques que tenen un cost més elevat tendeixen a tenir un impacte més beneficiós en el govern local, com també més alineació ideològica. Aquesta conclusió indica que les pràctiques més alineades amb la NPM/RG que ajuden més a millorar el funcionament del govern solen ser relativament costoses. En segon lloc, si bé el cost i la dificultat d¿implementació no sembla que afectin l¿adopció de les pràctiques, els atributs d¿impacte beneficiós i alineació ideològica tenen un efecte positiu en aquesta adopció. En concret, tenir una gran alineació ideològica sembla que és el factor que més ajuda a adoptar les pràctiques.

Els resultats indiquen que les pràctiques de gestió relacionades amb la NPM/RG difereixen en els seus atributs i s¿han d¿adoptar selectivament, com s¿ha demostrat. De les 25 pràctiques, el nombre mitjà de les que els governs locals van adoptar fou de 9 (xifra que oscil·lava entre 0 i 21) i el resultat mitjà d¿adopció de les 25 pràctiques per part dels 725 governs locals fou de 265 (xifra que oscil·lava entre 17 i 554, com ja s¿ha indicat). Per tant, els resultats confirmen la tesi que la reinvenció del govern, si bé és evident, no ha portat a cap canvi de paradigma (Brudney, Hebert i Wright, 1999; Brudney i Wright, 2002).

Els resultats relatius als atributs de les pràctiques i la seva adopció relativa també tenen repercussions en les complexes responsabilitats i els rols dels administradors públics. S¿ha observat que els atributs de cost i dificultat d¿implementació no influeixen en l¿adopció d¿innovació, i, en canvi, sembla que els administradors posen més l¿accent en l¿impacte beneficiós sobre el govern local i l¿alineació ideològica. Aquests resultats indiquen que, dels diferents rols descrits per Selden, Brewer i Brudney (1999), més que jugar el rol de l¿utilitarista del negoci (business utilitarian), preocupat per l¿eficiència, o el rol del vigilant resignat (resigned custodian), preocupat per evitar els conflictes, els administradors públics tendeixen a jugar el rol de l¿administrador (steward), amb un fort compromís amb els objectius de les polítiques públiques. La conclusió relativa a l¿alineació ideològica també indica un altre rol de l¿administrador públic com a iniciador d¿una tendència (trendsetter), interessat a adoptar pràctiques que incorporin les tendències ideològiques actuals.           

L¿estudi assenyala que els atributs de les pràctiques de gestió innovadores són només un tipus de variable que afecta l¿adopció d¿aquestes, raó per la qual es convida a fer més recerques que incloguin les característiques de l¿organització i del líder, com també els atributs de la pràctica. El marc institucional del govern local als Estats Units també pot limitar les conclusions i, per tant, s¿hauria dur a terme una recerca similar en altres contextos de fora dels Estats Units i en el sector privat. Però, si bé les conclusions de l¿estudi exploratori assenyalen la necessitat de fer recerques addicionals, també indiquen que els atributs de les innovacions en la gestió poden jugar un paper important, que sovint es passa per alt, en la seva adopció, i en la difusió més àmplia dels moviments de reforma del govern.

References 

Berry, F. S. (1994) ¿Innovation in public management: The adoption of strategic planning¿. Public Administration Review, 54(4): 322-330.

Berman, E. (2006) Public Performance and Productivity in Public and Nonprofit Organizations. 2a ed. Armonk, NY: M. E. Sharpe.

Brudney, J. L.; Hebert, F. T.; Wright, D. S. (1999) ¿Reinventing government in the American States: Measuring and explaining administrative reform¿. Public Administration Review, 59(1): 19-30.

Brudney, J. L.; Wright, D. S. (2002) ¿Revisiting administrative reform in the American states: The status of reinventing government during the 1990s¿. Public Administration Review, 62(3): 353-361.

Damanpour, F.; Evan, W. M. (1984) ¿Organizational innovation and performance: The problem of ¿organizational lag¿¿. Administrative Science Quarterly, 29, 392-409.

de Lancer Julnes, P.; Holzer, M. (2001) ¿Promoting the utilization of performance measures in public organizations: An empirical study of factors affecting adoption and implementation¿. Public Administration Review, 61(6): 693-708.

McGowan, R. P. (1995) ¿Total quality management: Lessons from business and government¿. Public Productivity & Management Review, 18(4): 321-331.

Moon, M. J.; Bretschneider, S. (2002) ¿Does the perception of red tape constrain IT innovativeness in organizations? Unexpected results from a simultaneous equation model and implications¿. Journal of Public Administration Research and Theory, 12(2): 273-291.

Moon, M. J.; deLeon, P. (2001) ¿Municipal reinvention: Managerial values and diffusion among municipalities¿. Journal of Public Administration Research and Theory, 11(3): 327-351.

Niskanen, W. A., Jr. (1971) Bureaucracy and Representative Government. Chicago: Adine-Atherton.

Selden, S. C.; Brewer, G. A.; Brudney, J. L. (1999) ¿Reconciling competing values in public administration: Understanding the administrative role concept¿. Administration & Society, 31(2): 171-204.

[1] ¿Do attributes of innovative administrative practices influence their adoption? An exploratory study of US local government¿. De publicació imminent a la Public Performance & Management Review.