Entre la llista de competències significatives per a l’eficàcia d’un gerent o d’un líder, s’inclou la de fer que els empleats estiguin més motivats i satisfets amb les seves feines, establint uns objectius clars i donant-los suport en l’assoliment d’aquests objectiu (Yukl, 2008). Tanmateix, com assenyalen des de fa temps molts experts, els objectius dels organismes governamentals acostumen a ser més ambigus que els de les empreses (Chun i Rainey, 2005).

Les causes de l’ambigüitat en els objectius de les organitzacions del sector públic són els conflictes entre els valors (p. ex., la conservació i el desenvolupament), els processos polítics (la intervenció de múltiples parts interessades) i la falta d’indicadors de beneficis (Rainey, 2010). Està demostrat que l’ambigüitat en els objectius d’una organització és un constructe multidimensional (Chuy i Rainey, 2005; Jung, pròxima publicació). A més, els experts han assenyalat que els objectius ambigus poden influir negativament en les actituds, el comportament i l’acompliment dels empleats, i també en l’acompliment organitzacional dels organismes públics. Tanmateix, hi ha pocs estudis que proporcionin evidència empírica de la influència negativa de l’ambigüitat dels objectius organitzacionals en la satisfacció laboral dels empleats de l’administració pública i tinguin en consideració les múltiples dimensions de l’ambigüitat en els objectius organitzacionals.

La satisfacció laboral està relacionada amb l’«orientació afectiva general de les persones cap a les funcions laborals que estan acomplint avui» (Kallegerg, 1977, p. 126). Tot i que s’han publicat molts estudis sobre el tema, encara no s’ha consensuat un marc teòric coherent sobre els factors que determinen la satisfacció laboral (Rainey, 2009). Això s’explica perquè els diferents estudis han emprat diferents barems de satisfacció professional i han trobat diferents factors determinants de la satisfacció laboral. Tanmateix, l’ambigüitat en els objectius, que és una de les característiques distintives dels organismes públics, no ha estat investigada empíricament en els estudis de satisfacció laboral.

Aquest estudi pretén, doncs, salvar la distància que hi ha actualment en la recerca entre la teoria de l’ambigüitat en els objectius i la teoria de la satisfacció laboral en l’àmbit de la gestió pública, connectant les quatre dimensions de l’ambigüitat en els objectius organitzacionals amb el mesurament de la satisfacció laboral global. Es parteix de la idea que «l’ambigüitat vindria a augmentar la probabilitat que una persona estigui insatisfeta amb la funció que acompleix, senti angoixa, distorsioni la realitat i, en conseqüència, sigui menys eficient» (Rizzo et al., 1970, p. 151).

La relació entre l’ambigüitat en els objectius organitzacionals i la satisfacció laboral dels empleats

Quan els objectius d’una organització són ambigus i no resulten fàcils de comprendre per als seus membres, cal que aquests estableixin més interaccions per tal d’evitar la possibilitat d’obstaculitzar-se els uns als altres en l’assoliment dels objectius (Perrow, 1986). Al seu torn, la probabilitat que hi hagi un conflicte organitzacional intern és elevada (Kochan et al., 1975). A més, com més ambigus són els objectius d’una organització, més difícil és establir línies d’autoritat clares, procediments per a les activitats de l’organització, divisions laborals i responsabilitats (Perrow, 1986). Aquestes són les situacions en què la satisfacció professional dels empleats disminueix (Hackman i Oldham, 1980). D’altra banda, quan els objectius organitzacionals són ambigus, és difícil avaluar clarament els assoliments de l’organització (Perrow, 1961). L’ambigüitat en els objectius també fa que sigui difícil avaluar fins a quin punt i amb quin grau d’eficiència contribueix cada un dels empleats a l’acompliment de l’organització (Wright i Davis, 2003). A més, els empleats poden sentir que la seva feina és menys significativa (Ting, 1997). Això afecta especialment els individus amb moltes necessitats intrínseques, com els professionals, que són els qui poden percebre una disminució més gran de la importància de la seva feina (Cherniss i Kane, 1987). Així mateix, l’ambigüitat en els objectius també pot afectar negativament el coneixement dels empleats sobre el que han de fer i el que se n’espera (Wright i Davis, 2003). Per aquests motius, podem establir la hipòtesi que l’ambigüitat en els objectius té un efecte negatiu en la satisfacció laboral dels empleats.

Múltiples dimensions de l’ambigüitat en els objectius organitzacionals

L’estudi mesura quatre dimensions d’ambigüitat en els objectius organitzacionals. En primer lloc, l’ambigüitat en la comprensió de la missió, que fa referència al «nivell de marge d’interpretació tolerable en una organització per a la comprensió, l’explicació i la comunicació de la seva missió» (Chun i Rainey, 2005, p. 3). Es pot definir com el grau de facilitat de comprensió de la missió per part dels empleats. L’ambigüitat en la comprensió de la missió és baixa quan els empleats poden comprendre la missió fàcilment i, en conseqüència, quan passa això, hi ha menys possibilitats que es produeixi una interpretació diferent del significat (Chun i Rainey, 2005). En segon lloc, hi ha l’ambigüitat en l’especificació de les fites, que fa referència al grau en què una organització no especifica unes fites quantitatives o qualitatives per tal d’assolir els objectius establerts (Jung, pròxima publicació). Com més objectius sense fites, o sense unes fites mesurables clarament, té una organització, més gran és l’ambigüitat respecte a l’especificació de les fites. En tercer lloc, hi ha l’ambigüitat en l’especificació dels terminis, que fa referència a la manca de claredat en la distinció entre objectius anuals i objectius a llarg termini (Jung, pròxima publicació). Quan alguns objectius d’acompliment es presenten simultàniament com a objectius anuals i objectius a llarg termini sense cap explicació i sense una sèrie de fases progressives per tal d’assolir l’objectiu final, aquests objectius es poden considerar ambigus pel que fa al termini. Com més objectius d’aquest tipus té una organització, més gran és l’ambigüitat respecte a l’especificació dels terminis. La quarta dimensió és el nombre d’objectius (Jung, pròxima publicació). Aquesta dimensió també pot reflectir una ambigüitat en els objectius de l’organització (Wilson, 1989). Com més objectius hi hagi, més difícil serà establir prioritats entre ells i el nivell d’ambigüitat en els objectius serà més elevat pel que fa a l’establiment de prioritats.

Resultats i conclusions

Aquesta anàlisi aporta proves que defensen l’existència d’una relació directa i negativa entre les quatre dimensions d’ambigüitat dels objectius organitzacionals i la satisfacció laboral. Concretament, els nivells de satisfacció laboral dels empleats públics són menors com més ambigües els semblen les missions de la seva organització, com més ambigües són les fites dels objectius establerts, com més ambigus són els terminis d’aquests objectius i com més objectius d’acompliment té l’organització.

Els resultats suggereixen algunes estratègies per tal de millorar la satisfacció laboral mitjançant activitats adreçades a establir objectius en els organismes governamentals. Els gestors públics es poden esforçar a mantenir una comunicació eficaç amb els empleats amb relació a la missió i els objectius de l’organització, i combinar-ho amb intent real de reduir les limitacions jeràrquiques i procedimentals. Aquestes esforços poden fer que els empleats entenguin més fàcilment la missió i els objectius de l’organització i reduir així l’ambigüitat percebuda en els objectius de l’organització (Wright i Davis). A més, probablement els gestors públics hauran de fer servir explicacions clares, fites específiques i mesurables, i terminis clars, a l’hora d’establir o de canviar la missió o els objectius de la seva organització. També és possible que s’hagin de centrar en un nombre limitat de punts importants de l’acompliment de l’organització a fi d’establir-ne eficaçment els objectius.

La recerca futura es beneficiarà d’uns mètodes estadístics més refinats. Els arguments teòrics anteriors impliquen unes relacions complicades entre l’ambigüitat en els objectius organitzacionals i la satisfacció laboral. Estudis futurs es poden centrar en altres variables que també hi influeixen, com la cultura organitzacional i els estils de lideratge. Els resultats d’aquests estudis poden resultar beneficiosos per millorar la satisfacció laboral, reduir l’ambigüitat en els objectius i aplicar les teories de la satisfacció laboral a l’administració pública.

Referències bibliogràfiques

Cherniss, C.; Kane, J. S. (1987): «Public sector professionals: Job characteristics, satisfaction, and aspirations for intrinsic fulfillment through work», Human Relations, 40(3): 125-136.

Chun, Y. H.; Rainey, H. G. (2005a): «Goal ambiguity in U.S. Federal agencies», Journal of Public Administration Research and Theory, 15(1): 1-30.

Hackman, J. R.; Oldham, G. R. (1980): Work Redesign. Reading, Mass: Addison-Wesley.

Jung, C. S. (pròxima publicació): «Developing and validating new concepts and measures of program goal ambiguity in the U.S. federal government», Administration & Society, doi: 10.1177/0095399711413730.

Kahn, R. L.; Wolfe, D. M.; Quinn, R. P.; Snoek, J. D.; Rosenthal, R. A. (1964): Organizational Stress: Studies in role conflict and ambiguity. Nova York: Wiley.

Kalleberg, A. L. (1977): «Work values and job rewards: A theory of job satisfaction», American Sociological Review, 42(1): 124-143.

Kochan, T. A.; Huber, G. P.; Cummings, L. L. (1975): «Determinants of intraorganizational conflict in collective bargaining in the public sector», Administrative Science Quarterly, 20(1): 10-23.

Perrow, C. (1961): «The analysis of goals in complex organizations», American Sociological Review, 26(6): 854-866.

Perrow, C. (1986): Complex Organizations: A critical essay. Nova York: Random House.

Rainey, H. G. (2009): Understanding and Managing Public Organizations. 4a ed. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Rainey, H. G. (2010): «Goal ambiguity and the study of American bureaucracy», The Oxford Handbook of American Bureaucracy. R. F. Durant, ed. Nova York: Oxford University Press, 231-251.

Rizzo, J. R.; House, R. J.; Lirtzman, S. I. (1970): «Role conflict and ambiguity in complex organizations», Administrative Science Quarterly, 15(2): 150-163.

Ting, Y. (1997): «Determinants of job satisfaction of federal government employees», Public Personnel Management, 26(3): 313.

Wilson, J. Q. (1989): Bureaucracy. Nova York: Basic Books.

Wright, B. E.; Davis, B. S. (2003): «Job satisfaction in the public sector: The role of the work environment», The American Review of Public Administration, 33(1): 70-90.

Yukl, G. (2008): «How leaders influence organizational effectiveness», The Leadership Quarterly, 19(6): 708-722.