Amb l’aparició dels paradigmes de la Nova Direcció Pública i de la Nova Governança Pública, promoure la creativitat com una manera de respondre a les necessitats d’un públic cada vegada més exigent s’ha convertit en un factor crucial. Tanmateix, la naturalesa burocràtica, mecaniscista i jeràrquica de les organitzacions públiques, unida a la centralització i a la formalització dels processos, planteja reptes i restriccions als processos creatius. Concretament, aquestes característiques restringeixen la llibertat individual i limiten l’assumpció de riscos.

No obstant això, recerques anteriors assenyalen que les organitzacions s’enfronten a més obstacles, com l’absència de competència al mercat i la manca de capital risc, que podria impulsar la innovació, així como el càstig a les idees que fracassen. Això pressiona als equips de les organitzacions públiques perquè segueixin els procediments establerts. Aquestes condicions tendeixen a crear un entorn que fomenta la creativitat incremental, és a dir, un entorn que promou idees per tal d’introduir petites millores als processos i als productes ja existents. Amb tot, aquest tipus de creativitat probablement serà insuficient per abordar les dificultats creixents a què s’enfronten les organitzacions públiques. Al nostre article [1], publicat al Journal of Public Administration Research and Theory, distingit amb l’Editor’s Choice per la seva contribució al camp de la recerca, buscàvem estudiar com superar els obstacles que dificulten la generació d’idees creatives radicals per part dels equips que operen en el sector públic. Els equips, la pedra angular de les organitzacions contemporànies, s’erigeixen en l’estructura de treball dominant, capaç d’impulsar i aprofitar el coneixement col·lectiu per generar sinergies i innovació. Centrant-nos en la creativitat radical dels equips, que implica introduir canvis substancials en les pràctiques i els processos actuals, busquem identificar factors contextuals que millorin aquest tipus de creativitat.

Segons la teoria componencial de la creativitat, la innovació intrínseca és el principal factor determinant de la creativitat, que és el resultat de la satisfacció de tres necessitats psicològiques bàsiques: autonomia, competència i connexió social. Les traves burocràtiques inherents a les organitzacions del sector públic dificulten atendre aquestes necessitats, cosa que es tradueix en una motivació intrínseca més baixa i, en conseqüència, en uns nivells més baixos de creativitat.

Els líders tenen una funció essencial en la configuració de l’entorn social dels seus subordinats i a l’hora de donar resposta a les seves necessitats, i incideixen, en definitiva, en la manera d’operar dels seus equips i en com assoleixen els seus objectius. Atesa la centralitat dels líders i la influència que exerceixen en el context de grup, la confiança que tinguin en els seus equips pot crear les condicions necessàries per a la satisfacció de les seves necessitats psicològiques bàsiques i, en conseqüència, impulsar-ne la motivació intrínseca i, amb ella, la creativitat radical. De fet, la confiança que tenen els líders en els seus equips es manifesta en comportaments com atorgar més autonomia als treballadors i més control sobre el seu treball, i encomanar-los tasques més reptadores, així com generar un entorn de treball més cooperatiu i agradable. Així doncs, quan els líders confien en els seus equips, contribueixen a crear-les condicions necessàries perquè els treballadors s’hi sentin intrínsecament motivats i, d’aquesta manera, s’impliquin en processos creatius. Aquest entorn ofereix tranquil·litat als subordinats, que saben que poden assumir riscos i experimentar amb noves idees a l’hora d’abordar els reptes de les seves tasques amb la seguretat que seran acceptats. A més, un entorn que fomenta l’experimentació no tan sols reforça les competències actuals, sinó que en conrea de noves, cosa que, al seu torn, facilita la generació d’idees noves i valuoses, divergents de les pràctiques convencionals.

Al nostre estudi, a més d’avaluar la relació directa entre la confiança dels líders en els seus equips i la creativitat radical, també hem avaluat la seva relació indirecta a través del suport de l’organització a la creativitat. Finalment, també hem analitzat el paper moderador del clima col·laboratiu de l’equip.

Per provar el model proposat, es va fer un estudi quantitatiu amb una mostra de 228 equips del sector públic, amb dades recollides en tres moments i basats en dues fonts d’informació: els líders i els empleats.

Com es preveia, els resultats van mostrar que la confiança dels líders en els seus equips impulsa la creativitat radical. En promoure la motivació intrínseca, la confiança dels líders en els seus equips crea unes condicions que els permeten superar la burocràcia i la formalització, potenciant l’aparició de més iniciatives de creativitat radical entre els treballadors del sector públic. La confiança dels líders en els seus equips també contribueix a la percepció que l’organització valora i recompensa la creativitat, la qual cosa nodreix la motivació a contribuir aportant-hi idees creatives. Quan els líders confien en els seus equips, tendeixen a relaxar el control que exerceixen sobre ells i acaben donant-los més llibertat en l’exercici de les seves responsabilitats i de la seva tasca. Així doncs, la confiança del líder indica confiança i poder per a l’equip, que percep que el seu entorn dona suport a l’assumpció de riscos i a l’exploració de noves vies.

Els resultats també revelaven que un clima de col·laboració en què els membres de l’equip s’ajuden entre ells i comparteixen coneixements i recursos és important per potenciar l’efecte de la confiança del líder en els resultats creatius del seu equip. Un major clima de col·laboració potencia unes relacions d’intercanvi constructives dins l’equip i amb l’organització i facilita l’aprenentatge, que és un factor clau per generar idees innovadores. A més, la confiança i la cohesió de l’equip donen llibertat a les persones a seguir noves vies. En aquest ambient, els subordinats tenen les condicions i la motivació necessàries per transformar la confiança del líder del seu equip en idees radicalment noves.

A efectes pràctics, els resultats del nostre estudi proporcionen algunes pistes per als gestors públics que vulguin promoure la creativitat radical en les seves organitzacions. Invertint a generar confiança entre els líders i els seus equips, creant un entorn que valori i doni suport a la creativitat i fomentant la col·laboració, les organitzacions públiques poden incrementar la creativitat radical dels seus equips i millorar així l’acompliment organitzacional i la qualitat dels serveis prestats.

En resum, en un context de dificultats i exigències creixents de qualitat als serveis públics, la creativitat resulta imprescindible. El nostre estudi revela que la confiança del líder en el seu equip és un ingredient bàsic per desfermar tot el potencial creatiu radical dels equips al sector públic. Generant un entorn de confiança, suport i col·laboració, els líders poden inspirar els seus equips a “moure muntanyes” i trobar solucions innovadores als problemes que vagin sorgint.

Recomanacions polítiques

• Desplegar polítiques de lideratge basades en la confiança per promoure la innovació en els equips públics.
• Integrar la mètrica de la creativitat en les avaluacions de l’acompliment del sector públic.
• Fomentar iniciatives basades en el treball en equip per promoure la col·laboració i la compartició d’idees.

Implicacions per als professionals

• Formar els directius públics per millorar la comunicació, empoderar els membres de l’equip i forjar relacions més sòlides amb els seus equips.
• Seleccionar (o formar, en la mesura que sigui possible) supervisors i subordinats que es caracteritzin pel seu caràcter agradable i les seves autoavaluacions bàsiques, que són importants per a les relacions d’intercanvi.
• Tenir reunions periòdiques per tractar del progrés i promoure noves idees.
• Acollir activitats de creació d’equips per fomentar uns vincles sòlids entre els membres de l’equip i amb els seus líders.
• Dissenyar espais que facilitin les interaccions i promoguin la col·laboració en equip.

Avilton Júnior és investigador del Centre for Business and Economics Research (CeBER) de la Universitat de Coïmbra i funcionari públic de la Secretaria de Planificació i Gestió del Govern de l’Estat de Ceará. Filipe Coelho és professor titular de la Facultat d’Economia de la Universitat de Coïmbra i membre del CeBER. Isabel Dimas és professora adjunta de la Facultat d’Economia de la Universitat de Coïmbra i membre del CeBER.

[1] Junior, R. A. M.; Coelho, F.; Dimas, I. D. (2025): “Will trust move mountains? Fostering radical ideas in public organizations”. Journal of Public Administration Research and Theory, 35(1): 1-14. Disponible a: https://doi.org/10.1093/jopart/muae019