Introducció

La gestió de l’acompliment és un element destacat de les reformes del sector públic, i la contractació de l’acompliment és una eina clau per a la gestió d’aquest. L’establiment de sistemes de gestió de l’acompliment es considera un mitjà per obtenir resultats de les persones, dels equips i de tota l’organització en conjunt dins d’un marc preestablert de fites, objectius i estàndards planificats. Permet fixar objectius i desenvolupar indicadors en relació amb els quals es pot mesurar posteriorment l’acompliment. És una part integral del mecanisme de prestació d’un servei públic i és un procés amb el qual una organització pot valorar si està oferint o no els serveis adequats, d’acord amb la seva missió i objectius, en la quantitat adequada, amb el cost adequat, en el temps adequat i a les persones adequades (Xavier, 2010).

Els contractes o acords d’acompliment (performance contracts, PC) especifiquen els estàndards d’acompliment o els objectius quantificables que un govern demana als funcionaris públics o a la direcció d’organismes públics o estatals, ministeris o departaments, dins un període de temps, que alhora també proporciona incentius per assolir aquestes fites (Hope, 2001, 2008). Al final d’aquest període, es podrà mesurar el grau d’acompliment amb relació als estàndards o als objectius. Com a part de l’orientació del govern a la gestió de l’acompliment, els objectius comuns de la contractació de l’acompliment són determinar els objectius de les institucions públiques i la seva relació amb el govern, i facilitar l’avaluació de l’acompliment segons els resultats i no segons les normes burocràtiques i les regulacions. La contractació de l’acompliment ha tingut força èxit en un gran nombre de països molt diversos, com França, el Pakistan, Sud-àfrica, Austràlia, el Canadà, Malàisia, Corea del Sud, Ghana i l’Índia, per exemple. Tot i això, el debat sobre la “subjectivitat” o l’“objectivitat” dels mesuraments de l’acompliment encara continua, tant si l’acompliment es mesura en el context d’un PC com si no (Van Dooren i Van de Walle, 2008).

La contractació de l’acompliment com a eina de gestió per a una bona governança a Kenya

Entre els elements clau d’una bona governança hi ha d’haver un sector públic que doni resposta a les necessitats dels ciutadans (els seus clients); un sector públic que creï un entorn que permeti al sector privat ser el motor de creixement sostenible de l’economia; un sector públic que dugui a terme la seva activitat amb transparència i responsabilització (accountability) com a principis fonamentals del seu funcionament, per reforçar l’oferta de béns i serveis públics; un sector públic que estigui d’acord amb els valors d’integritat i comportaments ètics; un sector públic que demostri una intolerància total i absoluta a la corrupció i al frau financer, i un sector públic que estigui orientat a objectius que respongui a la visió nacional i a les prioritats de desenvolupament socioeconòmic i polític. A Kenya, algunes d’aquestes característiques del sector públic estan recollides a Public Sector Transformation Strategy: From Reform to Transformation 2010-14 (PSTS), publicat el gener de 2010 (OPM/PSTD, 2010).

La contractació de l’acompliment, com a eina de gestió de l’acompliment per reforçar la governança, també és crucial per aconseguir els objectius de la Kenya Vision 2020 a través del First Medium-Term Plan 2008-2012 (MTP 2008-2012), completat per la PSTS. La Kenya Vision 2030 és el projecte de desenvolupament del país per al període 2008-2030, amb l’objectiu de “crear un país globalment competitiu i pròsper, amb una qualitat de vida alta el 2030. Amb això, es pretén transformar Kenya en un país de nova industrialització i amb ingressos mitjans, que aporti una qualitat de vida alta a tots als ciutadans en un entorn net i segur” (República de Kenya, 2007: vii). Un servei públic eficient, motivat i ben format és un dels fonaments més importants d’aquesta visió, juntament amb reformes del servei públic ulteriors, que serveix per millorar, entre altres coses, la contractació de l’acompliment (República de Kenya, 2007). Això s’està implementant en successius plans quinquennals a mitjà termini (medium-term plans), i un dels objectius del primer pla consisteix en la creació de la Kenya School of Government (KSOG), per capacitar en matèria  de governança i inculcar els valors del servei públic i l’ètica per assolir una transformació nacional (República de Kenya, 2008, 2010). El resultats de la PSTS i, en conseqüència, els de la Kenya Vision 2030, fan, en darrera instància, que la governança econòmica i democràtica i l’acompliment millorin a Kenya. Tal com va assenyalar el primer ministre Raila Odinga (2010:4) en la seva presentació a la PSTS: “El sector públic existeix per traduir les prioritats i les indicacions del govern en beneficis i resultats tangibles per als kenyans. Avui és més important que mai que el sector públic es faci responsable del seu mandat de la manera més eficaç possible i que assoleixi els estàndards de gestió [de l’acompliment] pública, de manera que es justifiqui la confiança que els kenyans han dipositat en el govern. El sector públic n’és la cara visible, i cada ciutadà jutjarà en quin grau el govern representa els seus interessos a partir de la manera que el sector públic els serveixi.”

El primer ministre també va esmentar el fet que “l’objectiu general de transformació ha de ser crear un sector públic en el qual es pugui confiar, que sàpiga com dirigir-se cap a les seves metes i que sigui sensible a les necessitats del kenyans” (Odinga, 2010: 4), i que “la transformació del sector públic permeti que hi hagi l’oportunitat de fer un salt de gegant cap al nostre objectiu compartit de ser una Kenya justa, equitativa i pròspera” (Odinga, 2010: 4).

A través de la contractació de l’acompliment, es pot gestionar, supervisar i mesurar ­—manage, monitore, mesure, les tres “m” de la contractació de l’acompliment— l’acompliment de les institucions del sector públic d’una manera transparent en benefici de la ciutadania. Els PC són eines de gestió de l’acompliment que serveixen per fer que els funcionaris públics aconsegueixin resultats específics i que en siguin responsables. El resultat desitjat és el de millorar l’eficiència de l’oferta del sector públic alhora que es crea transparència en la gestió i l’ús dels recursos públics. Pel que fa a això, la utilització de CSDC contribueix a l’enfortiment de la governança mitjançant la intervenció i la implicació de la demanda pública de transparència i responsabilització per part dels funcionaris públics i dels responsables polítics.

Per tant, potser accidentalment en l’etapa anterior o, actualment, per designi de del primer ministre Odinga, el funcionament de les contractacions de l’acompliment a Kènia és una eina bàsica dins del conjunt d’instruments de gestió de l’acompliment per reforçar la governança (econòmica i democràtica). Amb una governança econòmica i democràtica millor, Kenya pot tornar al camí a través del qual el país era vist, per part dels observadors internacionals, com un model d’estabilitat i amb unes possibilitats futures positives, com les d’abans de la crisi que va esclatar el 2008 després de les eleccions. Així i tot, tant si la governança es considera des de la perspectiva de la millora de la gestió i la contractació del sector públic o des de la de reforçar la capacitat de govern per dur a terme funcions essencials i oferir béns i serveis als ciutadans, l’ús dels PC com a gestors de l’acompliment es pot dir que aporta els beneficis següents:

Més transparència: La transparència significa, en aquest cas, que el públic disposi d’informació fiable, rellevant i oportuna sobre les activitats del govern. La transparència és un dels quatre pilars de la bona governança; els altres tres són la responsabilització, la previsibilitat i la participació. Una governança transparent vol dir que els ciutadans saben què fa l’administració pública, com ho fa i per què ho fa, com també què farà en el futur.

On hi ha transparència, els funcionaris del govern tindran cura d’exercir poders discrecionals, i el públic en general i la premsa en particular els reprendran pel fet de violar les clàusules dels PC —que són document públics, subjectes a l’escrutini públic, i que estan disponibles a la xarxa. La transparència, per tant, complementa i reforça la previsibilitat, redueix la incertesa, i inhibeix i redueix els intents de corrupció i de comportaments no ètics per part dels funcionaris públics (Schiavo-Campo-Sundaram 2001; Siegle et al, 2004). Una transparència més gran també remarca els defectes, com també qualsevol altre secretisme deliberat o desinformació de les operacions de qualsevol institució pública.

En general, els països que es caracteritzen per tenir un grau relativament alt de transparència disposen d’una millor disciplina política i econòmica i, en molts casos, han estat capaços  d’assolir un acompliment polític i econòmic més robust en comparació amb altres països que tenen polítiques menys transparents . Els PC, en el grau que milloren la transparència a Kenya, incrementaran la legitimitat del govern. Cal dir que la transparència també pot fer augmentar el risc polític sorgit de l’incompliment real o percebut de l’acompliment de les institucions del sector públic. La transparència és un requisit previ per a una responsabilització real i reforça la previsibilitat. La ineficàcia i la corrupció prosperen millor a l’ombra, i la capacitat de pressionar perquè hi hagi un canvi des de fora del govern necessita un públic amb una informació i unes normes adequades a partir de les quals es pugui jutjar l’acompliment dels serveis públics (Schiavo-Campo-Sundaram, 2001).

Més responsabilització pública: La responsabilització vol dir que les institucions públiques apliquen i ofereixen sistemes per garantir que els funcionaris públics donin compte dels seus comportaments, les seves accions i les seves decisions. Cal un sistema de responsabilització pública  de manera que els funcionaris públics i els governs duguin a terme accions que estiguin acceptades per una àmplia majoria de la societat. La responsabilització és fonamental en qualsevol societat que pretengui assolir una bona governança. Les institucions públiques estan creades pels ciutadans, per als ciutadans, i n’han de retre comptes. La preocupació per la responsabilització pública expressa la necessitat constant de fer comprovacions, de vigilar, de controlar o de coaccionar les institucions en l’exercici o el possible abús de poder.

Més coherència política: La coherència política en el desenvolupament socioeconòmic deriva d’una bona governança. Els països que han dut a terme reformes polítiques han pres millors decisions pel que fa a la gestió del desenvolupament i han millorat l’acompliment socioeconòmic. Desenvolupar i posar en marxa polítiques coherents és un requisit per a una bona governança. A partir dels PC, les institucions públiques de Kenya tindran sota vigilància les decisions de polítiques i la seva aplicació. El desenllaç pot ser substancialment positiu i repercutirà en els resultats d’aquestes polítiques. Els PC poden, per tant, estimular millors decisions pel que fa a les polítiques i capitanejar el canvi polític del futur. Amb millors decisions sobre polítiques, la societat hi guanya i les perspectives per millorar la governança es reforcen.

Més capacitat: Millorar la governança demana un Estat capaç o proactiu, amb la capacitat necessària per millorar constantment en les polítiques i en els resultats pel que fa al desenvolupament. A través de mesurar i avaluar l’acompliment, en el marc dels PC, s’identificarà les limitacions de la capacitat i s’oferiran recomanacions sobre com desenvolupar la capacitat autòctona necessària de Kenya per millorar l’acompliment institucional i contribuir a crear una governança millor. S’ha reconegut, en bona part de la literatura sobre aquesta qüestió, que un desenvolupament sostenible es pot assolir millor en indrets on les capacitats humanes i institucionals estan desenvolupades (Hope, 2011, 2012).

Referències

Hope, K. R. (2001). “The New Public Management: Context and Practice in Africa”, International Public Management Journal, 4(2): 119-134.

Hope, K. R. (2008). Poverty, Livelihoods, and Governance in Africa: Fulfilling the Development Promise. Nueva York: Palgrave Macmillan.

Hope, K. R. (2011). “Investing in Capacity Development: Towards an Implementation Framework”, Policy Studies, 32(1): 59-72.

Hope, K. R. (2012). The Political Economy of Development in Kenya. Nueva York: Continuum Books.

Odinga, R. A. (2010). “Foreword”. En: Public Sector Transformation Strategy: From Reform to Transformation 2010-14. Nairobi: OPM/PSTD (Office of the Prime Minister / Public Sector Transformation Department), 4.

OPM/PSTD (Office of the Prime Minister / Public Sector Transformation Department). (2010). Public Sector Transformation Strategy: From Reform to Transformation 2010-14. Nairobi: OPM/PSTD.

República de Kenya (2007). Kenya Vision 2030 Nairobi: República de Kenya.

República de Kenya (2008). First Medium-term Plan (2008-2012): Kenya Vision 2030. Nairobi: República de Kenya.

República de Kenya (2010). First Annual Progress Report on the Implementation of the First Medium-term Plan (2008-2012) of Kenya Vision 2030. Nairobi: República de Kenya.

Schiavo-Campo, S.; Sundaram, P. S. A. (2001). To Serve and to Preserve: Improving Public Administration in a Competitive World. Manila: Asian Development Bank.

Siegle, J. T.; Weinstein, M. M; Halperin, M. H. (2004). “Why Democracies Excel”, Foreign Affairs, 83(5): 57-71.

Van Dooren, W.; Van de Walle, S. (2008). “Reality is Merely an Illusion, Albeit a Persistent One: Introduction to the Performance Measurement Symposium”, International Review of Administrative Sciences, 74(4): 531-534.

Xavier, J. A. (2010). “Establishing Key Performance Indicators for the Upper Echelons of the Senior Public Service, Commonwealth Innovations, 16(1): 15-25.