Introducció i base teòrica

L’aparició recent d’una sèrie de bibliografia sobre l’estratègia de coopetència ha palesat que en molts casos les organitzacions tendeixen a competir i, simultàniament, a cooperar entre elles, cosa que genera una forma aparentment nova de dinàmica interorganitzativa anomenada co-opetition (Brandeburger i Nalebuff, 1996; Brandeburger i Stuart, 1996). Fins ara, aquesta nova dinàmica interorganitzativa s’ha analitzat bàsicament des d’un punt de vista teòric i la recerca empírica sobre la matèria encara és escassa.[1]

Si bé els estudiosos del management han assenyalat la importància de les estratègies imposades, que han definit com “majoritàriament emergents” i n’han descrit les característiques distintives considerant que “l’entorn dicta els models d’accions, ja sigui mitjançant la imposició directa o anticipant-se implícitament o limitant les decisions organitzatives” (Mintzberg i Waters, 1985, p. 270), s’ha donat molt poca importància fins ara als processos decisionals que porten a la formació d’estratègies coopetitives, perquè els investigadors pràcticament deixen de banda el caràcter no intencionat (emergent) de la coopetència i el paper que fa l’entorn en la formació de les estratègies coopetitives.

Partint d’una síntesi de la recerca comparativa que s’ha fet recentment sobre la gestió i la política cultural internacional que s’ha seguit en el sector de la música clàssica en general i dels teatres d’òpera en particular, aquest article analitza la influència que l’entorn institucional (concretament, els dissenyadors de les polítiques culturals) pot exercir en el procés complex de formació d’estratègies coopetitives i cooperatives. Concretament, ofereix una visió sobre com els dissenyadors de les polítiques culturals de tres països diferents (Austràlia, Alemanya i Itàlia), des de diferents nivells de govern (federal, estatal, regional i de ciutat-estat) intenten promoure i imposar actituds cooperatives entre els teatres d’òpera subvencionats amb fons públics, amb la finalitat de racionalitzar les produccions operístiques que ofereixen i així obtenir un rendiment més gran dels diners del contribuent amb què es financen les arts escèniques (But i Palmer, 2000).

Marc empíric i metodologia de la recerca

Durant el període posterior a la II Guerra Mundial, a la majoria dels països europeus i en aquells que havien experimentat la colonització o la dominació europees, les subvencions públiques a l’òpera per part (de tots els nivells) dels governs es van institucionalitzar i es van estabilitzar, i en molts casos els teatres d’òpera es van incorporar al sector o a l’administració públics, amb el raonament (tàcit) que (1) l’òpera constitueix un “bé de mèrit” (Musgrave, 1957a, 1957b) (2) i que, com a forma d’art inclosa dins el camp ampli de les arts escèniques, l’òpera es veu afectada per l’anomenada “malaltia dels costos” de Baumol (Baumol i Bowen, 1965, 1966).

A principis dels anys noranta, es va començar a reduir i retallar la despesa pública als països europeus, de manera generalitzada, i moltes teatres i companyies d’òpera es van veure obligats a recórrer a les intervencions financeres fiables de fundacions, inversors i d’altres entitats de finançament. Paral·lelament a aquesta dinàmica, es va produir una progressiva reassignació de les responsabilitats i de les competències del finançament públic dels governs centrals als governs locals (d’acord amb el principi de subsidiarietat), i (en menor grau) uns processos de desestatalització i de desregulació, en l’àmbit operístic en alguns països (Sicca i Zan, 2005; Mariani, 2007f). També es va fer un intent (actualment en funcionament) d’introduir les pràctiques de gestió típiques del sector privat en molts teatres d’òpera de gestió estatal, regional o municipal, basant-se en l’impuls que havia adquirit la nova gestió pública.

Cooperació imposada i coopetència induïda: casos emergents a Austràlia, Itàlia i Alemanya

Des d’un enfocament qualitatiu amb profunditat, coherent amb l’objectiu descriptiu i explorador global d’aquest estudi (Eisenhardt, 1989), s’han realitzat alguns casos, des d’una perspectiva i una visió longitudinal, per a consorcis de teatres d’òpera de tres països diferents: Austràlia, Alemanya i Itàlia. Les característiques més significatives d’aquests casos –la descripció completa i detallada dels quals es pot trobar a Mariani (2007a, 2007c i 2007f)– es resumeixen a continuació.

Austràlia: l’Opera Conference

Simultàniament amb la formulació i el llançament de la primera política cultural nacional d’Austràlia, denominada “Creative Nation” [Nació Creativa] l’any 1994, els dissenyadors de la política cultural australiana van començar a promoure una estratègia cooperativa entre els cinc principals teatres d’òpera d’Austràlia (Òpera de Queensland, Òpera Estatal d’Austràlia del Sud, Òpera d’Austràlia Occidental, Òpera de l’Estat de Victòria i Òpera Australiana, amb seu a Brisbane, Adelaida, Perth, Melbourne i Sydney, respectivament),[2] i van establir un programa específic denominat Opera Conference. El seu objectiu inicial era crear un consorci que fomentés la presentació de produccions realitzades per l’Opera Australiana (la companyia d’òpera més gran del país) a altres importants escenaris d’altres estats. Més concretament, els previsors dissenyadors de les polítiques s’havien adonat que –llevat del cas de l’Opera Australiana– les companyies més petites disposaven d’uns recursos limitats per muntar produccions d’alta qualitat i sempre que s’embarcaven en produccions més grans i més exigents es trobaven sovint amb dificultats econòmiques.

Després de reconèixer 1) el cost elevat de l’opera com a manifestació artística, 2) la necessitat d’establir economies d’escala en l’escenificació de les produccions d’òpera, 3) les necessitats diferents dels diferents públics regionals, es va decidir que les companyies d’òpera havien de finançar conjuntament una coproducció en un escenari principal cada any (la coproducció de l’Opera Conference) i una coproducció itinerant cada dos anys.

En un període de temps relativament breu, l’Opera Conference va passar a ser per a les direccions de les diferents companyies d’òpera una molt bona oportunitat de comunicació de l’expressió artística entre elles: no tan sols es reunien per discutir sobre la producció conjunta,[3] sinó que també parlaven de temes artístics i de màrqueting. Els primers cinc anys des de la seva constitució (1994), diferents partners comissionats van fer produccions d’òpera per a l’Opera Conference.

Amb el suport de l’anomenat Informe Nugent de 1999 (un informe federal de referència sobre les principals organitzacions dedicades a les arts interpretatives), es va decidir que només l’Òpera Austràlia (companyia resultat de la fusió, l’any 1996, de l’Òpera Australiana i l’Òpera de l’Estat de Victòria) podia dur a terme noves produccions de temporada d’abonament en un escenari principal, mentre que els altres teatres d’òpera més petits havien d’encarregar conjuntament noves produccions o comprar-les a l’Òpera Austràlia o a d’altres companyies estrangeres.

Fins al 1999, el Govern federal havia finançat exclusivament l’Òpera Austràlia, i no les altres companyies d’òpera estatals. Després de l’Informe Nugent, també les altres tres companyies d’òpera més petites van començar a rebre diners gradualment, en un pla de finançament triennal, i els recursos financers de suport a la producció de l’Opera Conference (que anteriorment s’havien destinat al programa) es van començar a entregar a cadascuna de les companyies del consorci individualment, d’entre els diners que se’ls concedia com a subvenció. El resultat final d’aquest procés fou que l’Òpera Austràlia es va imposar com la companyia dominant, i es va convertir de facto en el partner comissionant des d’aquell moment.

Itàlia: el consorci dels petits teatres d’òpera de Lucca, Livorno i Pisa

A Itàlia, mentre els grans teatres d’òpera (fondazioni lirico-sinfoniche) s’han mostrat tradicionalment més aviat egoistes i egocèntrics i no solen realitzar coproduccions entre ells (malgrat els intents recents dels dissenyadors de les polítiques culturals nacionals de promoure les coproduccions a escala nacional),[4] sembla que diversos petits teatres d’òpera italians (teatri di tradizione) mostren una bona actitud cap a les coproduccions.

Concretament, el 1994 el Consell Regional de la Toscana va fixar les bases per a la constitució d’un consorci entre els tres petits teatres d’òpera de la Toscana (Comitato Estate Livornese, Teatro del Giglio i Teatro Verdi, amb seu a Livorno, Lucca i Pisa), una mena de segon pol musical, enfront del que representava el teatre del Maggio Musicale Fiorentino, el gran teatre d’òpera situat a Florència.

Inicialment, el responsable de la política regional va encoratjar els teatres d’òpera a fer economies d’escala per mitjà de la producció comuna dels decorats i la utilització d’un repartiment comú de cantants principals, distribuint un finançament específic cada any per a les produccions en un escenari principal, que va anomenar “Titolo Unico”. El finançament del “Titolo Unico” l’assignava la Regió a un responsable de la coproducció que determinava cada any en un pla itinerant de tres anys (per exemple, els teatres de Pisa, Lucca i Livorno van ser designats responsables de la coproducció, respectivament, les temporades 1994-1995, 1995-1996 i 1996-1997). El líder de la coproducció era el teatre responsable de produir els decorats, i de fet era el primer teatre del consorci que presentava la producció al públic, abans que aquesta circulés per altres teatres del consorci (el líder al final conservava la propietat dels decorats, en acabar la gira de la producció).

Amb el temps, la cooperació que el “Titolo Unico” imposava es va estendre a una part cada vegada més gran de l’activitat de producció artística: primer només implicava els decorats i el repartiment comú de cantants (1994-1996), després va incloure també l’orquestra (1997-1999) i finalment tots aquests elements més el cor (2000-).

Així doncs, el 1994 va començar un comportament coopetitiu en l’activitat de la producció: era el resultat de la cooperació imposada en la producció dels decorats, juntament amb la decisió imposada d’utilitzar un repartiment comú de cantants, i de la competència en el reclutament de les orquestres i els cors professionals perquè intervinguessin en les produccions artístiques. Així doncs, abans de 1994 predominava un sistema competitiu de creació de valor; mentre que a partir de 1995 ha prevalgut un sistema coopetitiu de creació de valor (Dagnino i Padula, 2007; Mariani, 2007c, 2007d).

Si bé al principi els gestors de les polítiques culturals van imposar la cooperació i aquesta rarament fou acceptada pels diferents presidents/directors generals, els quals defensaven amb orgull de la seva identitat artística i no volien que la imatge del seu teatre es confongués amb la dels teatres competidors, posteriorment la voluntat comuna d’arribar a l’eficiència econòmica i el manteniment d’una alta qualitat artística van fer reduir ràpidament els conflictes mitjançant la coordinació de l’activitat de programació, i van garantir la convergència d’esforços dels tres teatres en suport del “Titolo Unico”. I el més interessant de tot plegat fou que les relacions que es van establir entre els diferents teatres van ser tan fortes que van començar a coproduir altres espectacles, a més del “Titolo Unico”, i aquesta coproducció es va ampliar ràpidament [a Mariani (2007c, 2007d) es faciliten dades concretes sobre aquesta tendència]. Així doncs, la cooperació va passar a ser deliberada i, per tant, també la coopetència (que primer havia estat induïda, o emergent) va tendir a adoptar una forma més deliberada.

L’any 1998, el Senat de la Ciutat-Estat de Berlín va iniciar un pla de racionalització, d’una banda, a fi de posar en comú els serveis tècnics, administratius i logístics, i constituir un ballet únic i, d’altra banda, crear una fundació privada anomenada “Oper Berlin Foundation”, que des de gener de 2004 supervisa els tres teatres d’òpera (D’Angelo, 2006).

Lluny de ser un element de fusió de les tres òperes en una sola, la fundació es va crear com una plataforma legal per dur a terme un important procés de reestructuració basat en els criteris d’eficiència (és a dir, el cost global de totes les produccions musicals en el cartell) i d’eficàcia a l’hora de donar resposta a la demanda social (és a dir, l’audiència de cadascun dels teatres d’òpera). Més concretament, aquest procés implicava l’acomiadament d’un gran nombre d’empleats en tasques d’administració,[6] la unificació dels tallers de vestuari i de decorats (s’està construint un nou taller únic) i la introducció de canvis importants en el màrqueting.

Pel que fa a l’activitat de màrqueting, atès que cada teatre de opera vol preservar la seva pròpia identitat artística i comunicar el seu perfil artístic únic als assistents potencials, s’està produint una dinàmica competitiva de decisions de màrqueting estratègic, alhora que els tres teatres d’òpera mantenen una actitud cooperativa a l’hora d’abordar l’activitat de màrqueting operatiu (per exemple, comparteixen el mateix sistema electrònic de venda d’entrades). En general, s’observa que s’està produint una dinàmica coopetitiva a la Fundació de l’Òpera de Berlín, en virtut de la qual tres teatres d’òpera competeixen en la seva activitat artística essencial (la producció) i en màrqueting estratègic amb la finalitat de mantenir tres perfils artístics diferents, mentre que simultàniament cooperen compartint el mateix taller de decorats i el mateix servei de venda d’entrades (Mariani, 2007a, 2007c).           

Observacions finals

Recerques empíriques recents que s’han realitzat en el sector dels teatres d’òpera (Mariani, 2007a, 2007c, 2007d) indiquen que els dissenyadors de les polítiques culturals a diferents nivells de govern (federal, estatal, regional i de ciutat-estat) intenten promoure cada vegada més i imposar actituds cooperatives entre els teatres d’òpera subvencionats amb fons públics (en la forma de coproduccions i/o compartint tallers de vestuari/decorats i fins i tot compartint el personal artístic, mesurades totes elles destinades a reduir els elevats costos fixos) amb la finalitat de racionalitzar les produccions operístiques que ofereixen i així obtenir més rendiment dels diners del contribuent amb què es financen les arts escèniques.

En els casos italià i australià, es va promoure la cooperació mitjançant la realització de projectes interorganitzatius (per exemple, el “Titolo Unico” en el consorci italià i la producció de l’Opera Conference en el consorci australià), que van provocar repetides interaccions entre els diferents membres del consorci: això va generar una reducció dels costos d’execució dels projectes i en va millorar la contribució (Ethiraj et al., 2005, p . 25).

En els casos italià i alemany que hem presentat, la cooperació imposada va ser un mitjà a través del qual es va assolir la coopetència induïda. La coopetència induïda es pot descriure com la fase d’iniciació transitòria del cicle de vida de l’estratègia coopetitiva, en què la cooperació és imposada a les organitzacions competidores, i el que és “emergent” (emergentness) preval per sobre del que és “deliberat” (i l’anticipa) (Mintzberg, 1978; Mintzberg i Waters, 1985). Consisteix bàsicament en l’“adopció forçada i incremental de solucions organitzatives i estratagemes operatives (per exemple, uns decorats comuns, una orquestra compartida en el cas del consorci italià de petits teatres d’òpera), capaces de crear interfícies reals entre les cadenes de valor de les organitzacions competidores” (Mariani, 2007c, p . 117).

El procés il·lustrat és “forçat”, en el sentit que l’imposa el dissenyador de la política (cultural), i és “incremental” en el sentit que la cooperació es pot concretar originàriament en una activitat individual (per exemple, l’R+D enfront de la fabricació), en una part d’una activitat (per exemple, el disseny enfront dels processos d’encaix) o fins i tot en un sol projecte (per exemple, el projecte A enfront del projecte B), i posteriorment estendre’s a d’altres activitats, parts d’activitats i projectes. En conseqüència, la cadena de valor interorganitzativa es pot reconfigurar amb el pas del temps (ja sigui de forma intencionada o no), segons les solucions alternatives de divisió del treball entre les empreses i entre els actors (Mariani, 2007a).

Les característiques del procés com a procés “forçat” i “incremental” susciten l’aprenentatge estratègic, ja que activen uns processos cognitius que porten els directors generals a revisar els seus models mentals. Més concretament, els directius es veuen obligats a pensar en formes alternatives de dissenyar i gestionar les cadenes de valor interorganitzatives i les fronteres òptimes de l’organització, tenint en compte la cooperació en activitats i la reenginyeria del procés empresarial. A més, l’aprenentatge estratègic que sorge del context de coopetència induïda sembla molt diferent del que es produeix en una situació purament competitiva o purament cooperativa: implica que l’entorn creat pels actors implicats (Pfeffer i Salancick, 1978) pot canviar profundament (pel fet de passar d’un entorn competitiu a un entorn parcialment cooperatiu) i provocar una modificació profunda dels seus models mentals.

Si bé aquest estudi, en desplaçar de forma innovadora el punt d’observació de les organitzacions que participen en acords de coopetència als processos de formació de les estratègies coopetitives, ha introduït el concepte de coopetició induïda i ha analitzat les seves relacions amb la cooperació imposada, s’han de dur a terme més estudis per entendre fins a quin punt les nostres conclusions es poden generalitzar a d’altres sectors/indústries en què hi ha una important regulació estatal. Finalment, l’autor creu que s’ha de fer més llum sobre els processos d’aprenentatge estratègic en les situacions de cooperació imposada i coopetència induïda.