Introducció

Una lectura superficial dels mitjans dominants ens portaria probablement a una conclusió esbiaixada sobre l''índex de fracàs de les xarxes público-privades. Amb tot, això apunta a les moltes complexitats, dinàmiques i ambigüitats que d''una manera o una altra cal gestionar. Efectivament, moltes xarxes público-privades semblen compartir característiques d’“anarquies organitzades” (Cohen, March & Olson, 1972) en què les preferències resulten problemàtiques, les tecnologies són confuses i la participació és fluida. Els directius que operen en aquest entorn necessiten comprendre com poden gestionar les dependències que es produeixen en aquestes xarxes público-privades. Com poden aquests directius coordinar les seves activitats tant en el si de les seves organitzacions respectives com amb altres membres de la xarxa?

Abans d''abordar aquesta qüestió, cal que fem prèviament algunes suposicions sobre la naturalesa de la coordinació de les xarxes público-privades. En primer lloc, i malgrat que els informes oficials poden indicar unes especificacions de programa relativament clares, en la pràctica els objectius de molts projectes de xarxes público-privades continuen sent incomplets. El repte de complir la feina de la xarxa público-privada no consisteix per tant en la mera execució de les tasques establertes prèviament. La realitat d’aquestes xarxes és més complexa, i aquesta realitat complexa es produeix i es reprodueix contínuament en la interacció social entre els membres de la xarxa, sovint amb (el risc d’) una gran atenció mediàtica. 

I, en segon lloc, suposem que els actors públics i privats experimenten orientacions de valors diverses com a conseqüència dels seus rols socials singulars. Alguns acadèmics han sostingut que les organitzacions del sector públic estan més obertes als seus entorns que les organitzacions privades (Ring & Perry, 1985). Aquesta darrera categoria d''organitzacions, d''altra banda, segueix generalment estratègies amb què es pretén maximitzar els beneficis. Quan les organitzacions d''aquestes diferents categories cooperen, els directius d''ambdues parts es veuen obligats a gestionar un entorn caracteritzat per les tensions entre sistemes de valors parcialment diferents.

Les lògiques de l’acció: el repte de l’alineació

Per tal de poder comprendre millor aquestes tensions, introduïm la noció de lògiques d''acció (Bacharach, Bamberger & Sonnenstuhl, 1996; DiMaggio, 1997). Les lògiques es defineixen com “la relació implícita entre els mitjans i els fins subjacent a les accions, les polítiques i les activitats específiques dels membres de les organitzacions” (Bacharach et al. 1996: 478).

Perquè es produeixi un intercanvi entre els individus o les organitzacions, hi hauria d’haver almenys un nivell bàsic de coherència entre les lògiques d''acció de les parts implicades. Així, ampliant la proposta de Bratman (2006) en el sentit que els individus s''esforcen per mantenir certa coherència entre els mitjans i el fi, suggerim que això s''apliqui igualment a les organitzacions i als acords entre organitzacions. Així, per exemple, quan les organitzacions duen a terme una negociació, les seves lògiques influeixen sobre els criteris d''eficiència i d''efectivitat, així com sobre els criteris per a l''exercici de l''autoritat i l''assignació de recursos (Lounsbury, 2001). Després d''analitzar la desalineació de les lògiques d''acció en el sector de les línies aèries com a conseqüència de la desregulació, Bacharach et al. (1996) van demostrar fins a quin punt la desalineació de les lògiques provocava la dissonància cognitiva, que es va veure reduïda per la posterior realineació de les lògiques d''acció a nivell institucional, directiu i tècnic.

Tanmateix, se saben poques coses sobre els microprocessos institucionals que intervenen en l''alineació de les lògiques. Com observaran, interpretaran i abordaran els directius de les organitzacions públiques el comportament dels seus homòlegs del sector privat? En concret, tenim una comprensió limitada del procés a través del qual es refuten i es modifiquen les suposicions que defineixen les lògiques (Suddaby & Greenwood, 2005: 36). En aquest punt no podem sinó proporcionar alguns conceptes sensibilitzadors per comprendre com pot produir-se l''alineació de les lògiques. En el nostre estudi abordem aquesta qüestió de manera inductiva, utilitzant conceptes sensibilitzadors com justificació, intensificació, orientació i interpretació.

Les xarxes público-privades en la pràctica: lliçons d''un projecte de desenvolupament d''un nou producte militar

Il·lustrarem de quina manera les lògiques d''acció que guien els participants en un projecte influeixen sobre la cooperació de la xarxa, i ho farem recorrent a algunes observacions i reflexions preliminars sobre un estudi de cas que estem desenvolupant en l''actualitat. Aquest estudi de cas implica un partenariat dels departaments de Defensa de quatre països europeus i un consorci privat, que s''encarrega de dissenyar, desenvolupar i llançar al mercat un nou helicòpter militar per a les Forces Armades dels països implicats i altres clients addicionals. Tot i que cal considerar amb precaució aquestes conclusions preliminars —fins al moment podem basar-nos en material d''arxiu i en dotze entrevistes que hem realitzat amb oficials del programa del Departament de Defensa d''un dels països participants—, ja hem pogut percebre algunes diferències en les lògiques d''acció.

Lògiques públiques i lògiques privades. En primer lloc, el nostre estudi ha confirmat importants diferències entre les organitzacions públiques i les organitzacions privades. En el cas dels socis privats preval la motivació d''obtenir beneficis, especialment d’ençà que algunes de les empreses estan tenint problemes considerables de liquiditat com a conseqüència de demores en altres programes de desenvolupament. Mentre al departament de Defensa li preocupa el lliurament del projecte en el moment oportú (que ja acumula un retard considerable), el consorci està venent l''helicòpter a països exportadors, que actualment estan comprant el producte estàndard disponible. És possible que sorgeixin tensions, ja que els departaments de Defensa dels països fundadors ja han pagat els costos de desenvolupament de l''helicòpter, amb la qual cosa s''ha creat una espècie d''efecte de bloqueig que els impedeix abandonar el projecte, alhora que els països exportadors generen ingressos immediats. 

Lògiques nacionals. En segon lloc, el contrast entre les lògiques d''acció pública i les lògiques d’acció privada sembla que està mediatitzat per les lògiques nacionals (les quals proporcionen els principis organitzatius relatius a les relacions entre l''estat i el sector). En aquest sentit, els economistes polítics divideixen sovint les economies occidentals en la dicotomia d''economies liberals de mercat i economies coordinades de mercat. Per a alguns departaments de Defensa, la comercialització de l''helicòpter a la Forces Armades d''altres països és una cosa no desitjable. Amb tot, altres departaments de Defensa poden aprovar, quan no fins i tot estimular, aquesta activitat. Alguns departaments de Defensa estan primer de tot interessats a assentar les bases per a la creació d''un sector europeu de la defensa i en la protecció de la seva pròpia base industrial de defensa. En canvi, altres països han intentat distanciar-se més de la seva base industrial de defensa. De vegades, aquests diversos enfocaments que representen lògiques diferents produeixen tensions.

Lògiques internes de les organitzacions. En tercer lloc, també hi ha diferències importants en les relacions entre mitjans i fi dels actors que resulten de la seva posició jeràrquica dins la seva pròpia organització (en el nostre cas, el departament de Defensa). En especial, la manera en què els polítics i els alts oficials aborden els objectius i els problemes del projecte pot diferir dels marcs mitjans-fi dels oficials del programa, responsables de la gestió diària del projecte. Per als nivells d''alta direcció, determinats problemes del projecte es consideren des de la perspectiva de la política internacional i de l''intercanvi de favors en el marc d''unes relacions d''alt nivell duradores. Els polítics i els alts oficials passen per alt diverses qüestions i projectes internacionals. Donar suport a un país sobre un punt de vista concret en un projecte de xarxa público-privada pot traduir-se en el suport d’aquest país en un altre projecte o qüestió. Als oficials del programa, que operen a un nivell mitjà de direcció, els preocupa més, d''altra banda, finalitzar el projecte d''acord amb el pressupost, el calendari i les especificacions del producte establerts. Això és semblant a les conclusions a què han arribat Bacharach, Bamberger & Mundell (1995: 471), que distingeixen entre lògiques de justificació estratègiques i lògiques de justificació tàctiques. Les lògiques estratègiques comporten un enfocament “basat en els fins”, mentre que les lògiques tàctiques expressen un enfocament “basat en els mitjans”. Per consegüent, poden sorgir tensions a través de les diverses capes organitzatives que han de ser objecte d''atenció.

Habilitats necessàries per comprendre i dirigir xarxes público-privades

Per tant, com s’ho fan els actors de la cooperació público-privada per alinear les seves lògiques d''acció de manera que resulti possible dur a terme una acció col·lectiva decidida? Si bé la literatura ens diu relativament poques coses sobre com pot produir-se aquesta alineació, hem il·lustrat les nostres idees amb algunes observacions i reflexions sobre un estudi de cas d''una xarxa público-privada responsable de desenvolupar, produir i llançar al mercat un helicòpter militar. Estudiar les xarxes público-privades a través de la noció de lògiques d''acció constitueix un àmbit de recerca prometedor. I que no sols comprèn la cultura, la política i l''estructura en un únic concepte (Reay & Hinings, 2005), sinó que restaura alhora l''interès pel contingut dels significats, dels símbols i de les pràctiques. Això ha de permetre comprendre millor les complexitats de les operacions de xarxes público-privades que resulten de sistemes de valors parcialment diferents. Als professionals, el nostre estudi els proporcionarà una visió detallada de les lògiques associades als diversos rols, organitzacions i nacionalitats, així com als processos i tensions provocats per aquestes lògiques diverses. Les organitzacions poden d''aquesta manera desenvolupar les habilitats vinculades als rols, i poden anticipar-se així a les conductes de les organitzacions amb què constitueixen la xarxa i incrementar la seva influència sobre l’orientació i sobre el nivell dels resultats de la xarxa público-privada.

Els professionals i els acadèmics interessats en aquest estudi que puguin estar treballant en aquest àmbit estan convidats a posar-se en contacte amb els autors.

La Netherlands Defense Academy (www.nlda.nl) ofereix programes acadèmics i d''educació militar  per al Departament de Defensa dels Països Baixos. Recolzada per un complet programa de recerca acadèmica, ha desenvolupat un elaborat sistema de cursos de competències específiques i de carrera professional per preparar tant el personal militar com el personal civil per a un rendiment efectiu en els nivells mitjà i superior de l''organització de Defensa i en els equips directius internacionals.

Referències

AP. (2007). 180, 000 Private Contractors Flood Iraq. http://www.nytimes.com/aponline/us/AP-US-Iraq-Outsourcing-the-War.html   Consultat el 24 de setembre del 2007

Bacharach, S. B., Bamberger, P., & Sonnenstuhl, W. (1996). The Organizational Transformation Process: The Micropolitics of Dissonance Reduction and the Alignment of Logics of Action. Administrative Science Quarterly, 41, 477-506.

Bratman, M. E. (2006). Structures of Agency. Oxford: Oxford University Press.

Cohen, M. D., March, J. G. & Olson, J. P. (1972). A Garbage Can Model of Organizational Choice. Administrative Science Quarterly, 17(1), 1-25.

DiMaggio, P. J. (1997). Culture and Cognition. Annual Review of Sociology, 23, 263-287.

Lounsbury, M. (2001). Institutional Sources of Practice Variation: Staffing College and University Recycling Programs. Administrative Science Quarterly, 46, 29-56.

Reay, T. & Hinings, C. R. (2005). The Recomposition of an Organizational Field: Health Care in Alberta. Organization Studies, 26(3), 351-384.

Ring, P. S., & Perry, J. L. (1985). Strategic Management in Public and Private Organizations: Implications of Distinctive Contexts and Constraints. Academy of Management Review, 10(2), 276-286.

Singer, P. W. (2004). Corporate Warriors: The Rise of the Privatized Military Industry. Ithaca, NY: Cornell University Press.

Suddaby, R., & Greenwood, R. (2005). Rhetorical Strategies of Legitimacy. Administrative Science Quarterly, 50, 35-65.