“Come gather ‘round, people
Wherever you roam
And admit that the waters
Around you have grown
[…]

And you better start swimmin’

Or you’ll sink like a stone
For the times they are a-changin’”

The Times They Are a-Changin’ és una cançó escrita per Bob Dylan, publicada l’any 1964 com la peça que donava títol a l’àlbum homònim. La cançó de Dylan es feia ressò –i encara se’n fa– de la idea del canvi continu i alhora resumeix els reptes actuals de la direcció al sector públic.

Una qüestió molt rellevant és per què necessitem canviar i, especialment, per què ens cal el canvi sistèmic. Necessitem el canvi sistèmic perquè les nostres societats cada vegada són més complexes i la idea de governar-les en el sentit tradicional del terme presenta limitacions importants. Diversos fenòmens socials entrellaçats i un nombre creixent de temes de les agendes de govern difícilment es poden encabir en les categories tradicionals de les polítiques i de les institucions públiques. Aquest és un repte constant per a les institucions del sector públic, el fonament principal de les quals és garantir el compliment legislatiu o centrar-se principalment a millorar l’eficiència de l’agència.

La capacitat d’atendre les necessitats dels ciutadans i d’executar les polítiques públiques d’una manera més integral i sistèmica dins el sector públic reclama un altre “nivell de vol”, que permeti entendre els reptes socials i observar-los més enllà dels àmbits tradicionals de les polítiques públiques i de les sitges de les organitzacions. Cal destacar que, per bé que la complexitat dels problemes no ha augmentat substancialment –per exemple, ara no és més difícil o més fàcil de resoldre la pobresa que abans–, continua essent necessari un canvi sistèmic, per la ràpida evolució del panorama de la comunicació digital, les expectatives creixents dels ciutadans i dels responsables polítics, i l’escàs repertori d’opcions de la política actual.

La necessitat d’un canvi sistèmic suscita noves maneres d’entendre, de veure i de concebre el rol del sector públic i dels seus líders. La seva mentalitat i la seva capacitat acompleixen un paper decisiu a l’hora de facilitar aquest canvi a favor d’unes funcions públiques més adaptables, centrades en les persones i orientades a una missió determinada. Les noves senyes d’identitat que s’exigeixen als líders públics es poden descriure de la manera següent: 1) de la gestió del sector públic a la concepció del disseny (design thinking) del sector públic; 2) del control organitzatiu basat en les màquines al lideratge organitzatiu centrat en les persones; 3) dels experts exercint els rols propis dels líders al comportament i a les habilitats del lideratge genèric, i 4) de l’autoritat paternalista a la mentalitat de servei (aquests canvis en les senyes d’identitat es tracten amb detall a Virtanen i Tammeaid, 2020). Aquests canvis requereixen entendre que les principals competències futures dels responsables del sector públic seran l’experiència interdisciplinària i la cooperació dins el govern i entre diferents nivells de govern, així com la dinàmica interna de cooperació entre els sectors públic, privat i no governamental.

Una formació en lideratge dissenyada per a l’aprenentatge

El desenvolupament d’aquesta mentalitat i d’aquest comportament requereix un aprenentatge profund i no es tradueix mai en una solució immediata (Witherspoon, 2013). És un repte holístic que concerneix tots els sectors, tots els poders públics i totes les institucions que ofereixen formació en servei públic.

En la formació en lideratge, tant els participants com els formadors han de qüestionar les seves idees sobre com es crea i com es renova el coneixement, si no volen caure en el gap coneixement-acció (Darnell et al., 2019). La formació de llarga durada ofereix una plataforma ideal per a l’aprenentatge. És el que passa, concretament, si es dissenya perquè desenvolupi la capacitat de pensar i de cercar solucions entre tots. Quan la formació no s’imparteix des d’una posició experta, sinó com un diàleg obert constructivista amb els participants i entre ells, ofereix també una gran oportunitat per crear nous sentits, experimentar i construir nous ecosistemes. Aquest tipus de formació facilita la capacitat d’iniciar i d’accelerar el canvi sistèmic dins el sector públic.

El curs 2017-2018, vam tenir l’oportunitat de dissenyar i impartir sis cursos de formació de llarga durada a Finlàndia, en els quals van participar uns 140 alts càrrecs del govern. Aquesta formació directiva es va estructurar formant els participants en grups mixtos d’acord amb els plantejaments del constructivisme social, centrats en la capacitat de renovació del govern central com un tot sistèmic. Això implicava gestionar les polítiques públiques com una xarxa d’organitzacions que treballen pels mateixos objectius a llarg termini i fomentar una cultura que faciliti el lideratge. A la pràctica, comporta uns objectius de canvi a nivell intern, com ara una major cooperació interadministrativa basada en els fenòmens i un lideratge centrat en les persones, basat en els seus punts forts. Els objectius de canvi a nivell extern prioritzaven centrar-se en les polítiques públiques basades en fenòmens i situaven els ciutadans al centre del disseny estratègic i de la presa de decisions.

L’element bàsic per crear un organisme individual i col·lectiu per al canvi un disseny d’aprenentatge centrat en solucions inductives, que crea una plataforma de canvi a través d’un llenguatge de facilitació col·lectiu i provisional (Kim Berg i Szabo, 2005). Va evidenciar que el futur és negociable també en el servei públic i que depèn molt de l’estructura que els directius i els funcionaris trien i de les accions que duen a terme. També es va fer èmfasi en l’orientació a l’aprenentatge pràctic, incloent experiments de la vida real en el programa de formació. Aquests experiments van ser una via ideal per accelerar l’aprenentatge per mitjà de petites victòries que activaven la reflexió, l’aprenentatge i l’experimentació amb la reformulació de valors i inferències (Termeer i Dewulf, 2018).

Què va sorgir del procés de formació?

Un dels resultats més destacats del programa Route for Renewal^© [1] fou que es van impulsar 137 experiments pràctics, dirigits per alts directius, durant un període de 18 mesos. Aquesta és una manera potent d’impulsar el canvi sistèmic, a nivell operatiu i cultural. Diversos corrents d’aigua que van en la mateixa direcció tenen més impacte per al desenvolupament que un pla de grans dimensions o un treball final –típics dels projectes de canvi, el primer, i de la formació tradicional de llarga durada, el segon.

El feedback dels participants fou molt positiu, amb una puntuació mitjana de 5,4 sobre 6 (1 = pobre; 6 = excel·lent). També es va aconseguir una altre registre important, des del punt de vista sistèmic: assolir la massa crítica. En total, van participar en la formació entre el 88 i el 98% dels alts directius públics de 12 ministeris, amb una alta assistència als mòduls, d’entre el 80 i el 90%, cosa que mostra l’alt compromís dels participants.

Aquests resultats eren molt destacats però, des del punt de vista del canvi sistèmic, el màxim interès hauria de ser si la formació va canviar la concepció que tenien els participants de la missió del lideratge. Hem intentat abordar aquesta qüestió amb una avaluació regular i dialògica i un sistema de supervisió que accelera l’aprenentatge individual i col·lectiu. El mitjà més important per avaluar el desenvolupament era una discussió dialògica i avaluadora al final de cada mòdul amb el grup de formació. El fet d’implicar activament els participants en la supervisió i l’avaluació contínua del seu propi procés d’aprenentatge individual i col·lectiu va servir per obtenir-ne feedback de seguida i millorar les aptituds personals i metodològiques dels participants per a l’autoreflexió i la reflexió dialògica conjunta, valorant la multiplicitat de punts de vista i d’experiències. Un dels prerequisits més importants per a una bona col·laboració és tenir present que una mateixa cosa és percebuda de manera diferent per cada persona, ja que els nostres models mentals influeixen en les nostres experiències, en la nostra comprensió i en les nostres creences. Un factor essencial per al canvi de mentalitat i per a la creació conjunta de sentit és obrir-nos a com nosaltres i els altres atenem, reflexionem, creem i reforcem les nostres hipòtesis i creences (Senge et al., 1994).

Lliçons apreses

Per accelerar el canvi sistèmic, és important apartar-se del marc positivista d’algunes tradicions avaluadores i millorar les pràctiques d’avaluació pública amb una avaluació més adaptativa i anticipadora, més en sintonia amb la complexitat de les interaccions i de les interdependències (Lähteenmäki-Smith i Virtanen, 2020).

Una visió gerencialista del canvi, per les seves tendències reduccionistes, no reconeix les característiques i la naturalesa del canvi sistèmic social i humà. Oblida la naturalesa orgànica i emergent dels sistemes humans. Per exemple, no vam demanar als participants que avaluessin els principals ponents o els formadors de manera individual, que és una forma típica i mecànica d’avaluar la formació. Tenint en compte que l’aprenentatge més impactant es deriva principalment de la nostra capacitat de qüestionar les nostres pròpies creences i pràctiques consolidades, i d’obrir-nos a opinions diverses que a vegades desafien l’statu quo d’algunes qüestions que valorem, no té molt sentit avaluar parts concretes de la formació. Un procés d’aprenentatge ben dissenyat és sempre una entitat que no es pot reduir a parts específiques que es puguin treballar o avaluar aïlladament.

El canvi social no consisteix a pitjar un botó que accioni automàticament el progrés volgut en qualsevol lloc i en totes les circumstàncies. Els significats sempre es creen conjuntament i accelerar el canvi sistèmic significa adoptar l’enfocament d’un sistema viu, conrear les condicions dialògiques i el pensament no lineal, treballar molts aspectes amb diferents stakeholders alhora i interessar-se pel canvi transformador i obrir-se a l’adaptació. En conseqüència, per observar l’efectivitat i els resultats del canvi evolutiu d’un sistema caldria seguir els mateixos paràmetres.

Moguts per les narratives que els participants relacionaven amb les característiques que preferien per a la cultura de treball del govern del futur, per experiments de la vida real i pels efectes positius evidents que reportava el personal de les organitzacions dels participants, podem afirmar que la formació Route for Renewal^© va tenir un efecte notable en la mentalitat i en les accions de lideratge dels participants. Un canvi sistèmic és un llarg viatge, i en aquest cas el canvi sistèmic per facilitar el lideratge es va iniciar amb molt d’èxit i va produir molts resultats immediats, aprenentatge mutu (co-learning) i alguns efectes prometedors a llarg termini en les iniciatives de lideratge, els mètodes de treball i els trets culturals de les organitzacions.

Petri Virtanen és conseller delegat de l’Itla Children’s Foundation finlandesa i professor de Ciència Administrativa de la Universitat de Vaasa. Ha estat director de projectes de Sitra, el Fons d’Innovació de Finlàndia, responsable del programa de lideratge del sector públic, i professor de Ciència Administrativa de la Universitat de Tampere. També ha treballat en l’àmbit de la consultoria (com a conseller delegat de Net Effect Ltd.) i ha estat funcionari (cap d’unitat del Ministeri de Finances). El Dr. Virtanen és professor adjunt de tres universitats (Lapland, Tampere i Hèlsinki).

Marika Tammeaid és coach especialitzada en solucions i dissenyadora d’aprenentatges, i actualment treballa com a directora de Desenvolupament de l’Itla Children’s Foundation finlandesa. Ha estat responsable de dissenyar i dirigir els cursos Route for Renewal de formació en lideratge al sector públic a Sitra, el Fons d’Innovació de Finlàndia. Marika Tammeaid (Màster en Ciències Socials i supervisora clínica) té una llarga experiència personal dirigint organitzacions del sector públic i desenvolupant el lideratge en el sector públic (al Ministeri de Finances, al Tresor Públic i al Consell de Ministres dels Països Nòrdics). Imparteix regularment cursos de reflexió per trobar solucions i de lideratge del canvi als centres de formació continuada de diverses universitats.

Notes

[1] Es pot obtenir informació més detallada del programa de formació Route for Renewal^©, organitzat per Sitra, el Fons d’Innovació de Finlàndia, i dels seus resultats a: Virtanen, P.; Tammeaid, M. (2020): Developing Public Sector Leadership: New Rationale, Best Practices and Tools. Cham: Springer.

Referències

Darnell, C.; Gulliford, L.; Kristjánsson, K.; Paris, P. (2019): “Phronesis and the Knowledge-Action Gap in Moral Psychology and Moral Education: A New Synthesis?” Human Development, 62: 101-129. DOI: https://doi.org/10.1159/000496136

Kim Berg, I.; Szabo, P. (2005): Brief Coaching for Lasting Solutions. Nova York: Norton.

Lähteenmäki-Smith, K.; Virtanen, P. (2020): “Mission-Oriented Public Policy and the New Evaluation Culture”. A: Lehtimäki, H.; Uusikylä, P.; Smedlund, A. (ed.), Society as an Interaction Space: A Systemic Approach. Springer.

Senge, P.; Kleiner, A.; Roberts, C.; Ross, R. B.; Smith, B. J. (1994): The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and tools for building a learning organization. Nova York: Doubleday Verso.

Termeer, C. J. A. M.; Dewulf, A. (2018): “A small wins framework to overcome the evaluation paradox of governing wicked problems”. Policy and Society. DOI: https://doi.org/10.1080/14494035.2018.1497933 [Data d’accés: 06.08.2018]

Virtanen, P.; Tammeaid, M. (2020): Developing Public Sector Leadership: New Rationale, Best Practices and Tools. Cham: Springer.

Witherspoon, R. (2013): “Double-Loop Coaching for Leadership Development”. The Journal of Applied Behavioral Science, 50: 261-283. DOI: https://doi.org/10.1177/0021886313510032

Paraules clau: canvi sistèmic, lideratge públic, desenvolupament del lideratge, disseny de l’aprenentatge.