En els darrers anys, més enllà de la creació de coneixement i de la formació de professionals, han assumit un nivell més intens de col·laboració amb el territori i amb l¿entorn. En aquest sentit, tenen un paper i una responsabilitat importants en la vertebració d¿una nova realitat més dirigida al benestar col·lectiu i al desenvolupament social. 

La presència física d¿universitats en el territori és un clar element de dinamisme social, cultural i econòmic. I, alhora, la manera com es gestiona el seu impacte assegura que la regió es beneficiï al màxim de les activitats que generen les universitats existents. 

La universitat forma part de la societat i, com a tal, ha de trobar i propiciar nous espais de confiança amb els governs responsables del territori i amb els sectors industrials i empresarials. Definir mecanismes de cooperació consensuats per tal que aquestes relacions siguin estables i duradores és una estratègia clau per a l¿èxit de totes les parts. 

La ciutat és l¿àmbit territorial de referència idoni per fer possible aquests nivells de coordinació. Les ciutats d¿avui no atrauen talents, persones i multinacionals només perquè tinguin grans infraestructures o un nombre important d¿empreses. Són atractives perquè s¿hi donen altres condicions: una combinació d¿empreses tecnològiques i bones universitats; una base adequada per a la reestructuració econòmica, és a dir, una disponibilitat de mà d¿obra flexible, diversificada, dinàmica i amb habilitats adequades; i la qualitat de vida com a factor de competitivitat i d¿atracció envers una ciutat. 

Cal introduir una nova forma de dirigir i d¿organitzar-se per tal de treure més profit del conjunt de possibilitats i aprofitar les sinergies que es creen entre els diferents agents o stakeholders que intervenen en el territori. 

L¿enfocament actual de l¿administració pública requereix que aquesta assumeixi un rol dinamitzador, creador i impulsor de les iniciatives que sorgeixen de les sinergies dels membres de la seva comunitat, que han de ser competents per tal que se¿n pugui treure el màxim profit en benefici de la comunitat. 

En el nostre entorn més immediat cal introduir iniciatives de modernització de l¿administració local i un marc diferent de responsabilitats i competències. A nivell més intern, això obliga a incorporar a la gestió de les administracions alguns elements que transformin antics mètodes en una nova cultura de l¿organització pública. També cal deixar de banda relacions polítiques viciades que impedeixen a determinades regions o àrees metropolitanes, per exemple, avançar en la direcció conjunta i compartida. 

En política i direcció pública, res més a prop del fracàs que el mateix èxit. En aquest sentit, cal reflexionar sobre el concepte de direcció pública. Es fa difícil d¿imaginar un país, una regió o una ciutat amb un bon govern i una mala administració. De la mateixa manera, és difícil d¿imaginar un país, una regió o una ciutat amb una bona administració però sense un govern eficaç. 

El concepte de direcció pública s¿ha d¿entendre com la voluntat d¿exercir el lideratge i de ser emprenedor de la tasca en comú. Definir i compartir les competències entre els polítics i els gestors és, una vegada més, un primer pas per avançar, entenent que tot és direcció, cadascú al seu nivell, amb un lideratge distint però compartit. 

Això obliga a incorporar nous elements i mètodes. Cal una re-evolució de la direcció pública que afronti les noves realitats i cal, també, adaptar els antics sistemes. En la nova realitat i el nou context de la societat del coneixement i la informació no és possible imaginar l¿evolució de la direcció pública sense introduir el concepte d¿innovació que comporta disposar d¿un capital humà, d¿unes persones emprenedores, les quals han de liderar els nous mètodes i també liderar el recanvi generacional. 

Les diferents experiències de cooperació entre governs territorials, universitats i agents econòmics han demostrat que la suma de les sinergies que es creen són un valor afegit clau en el desenvolupament d¿una regió. S¿utilitza molt la paraula sinergia, que originàriament els diccionaris definien com la ¿concentració de diversos òrgans per a la realització d¿una funció fisiològica¿. Més enllà, però, de la gènesi del significat d¿aquesta paraula, entenc el concepte sinergia com ¿l¿efecte d¿un conjunt de forces, factors o mitjans de diferents tipus que, conjuntament, generen un resultat superior a la simple suma dels resultats dels seus components separadament. Les sinergies justifiquen la major part de les operacions de concentració d¿empreses i les grans realitzacions per a la millora social i de la qualitat de vida, i són alhora la base de les explicacions dels medis innovadors¿. 

Aquesta definició ens ve a dir que si tothom utilitza els seus punts forts, tothom tindrà avantatges competitius. Aquest significat centra molt bé el que hauria de ser el resultat final de la cooperació entre els diferents stakeholders que operen a l¿entorn de les universitats.  

La metodologia de la planificació estratègica aplicada als territoris ha estat un bon instrument; segurament, el que ha implicat més sectors i, també, ha abordat més temàtiques. El pas següent és fer un salt qualitatiu endavant amb les realitats de la societat informacional i plantejar la re-formulació i la conversió d¿aquests en plans estratègics del coneixement, que reflecteixin de manera efectiva la suma de les potencialitats. 

Els governs locals d¿una mateixa regió han de prendre la iniciativa, en primer lloc per cooperar entre ells i deixar de competir; i, en segon lloc, per saber vertebrar els diferents agents educatius, socials i econòmics. D¿aquesta manera serà més fàcil aconseguir recursos per desplegar les accions que es vulguin tirar endavant a la regió. 

També en aquest vessant s¿haurà de ser capaç de coordinar les diferents administracions i empreses públiques perquè sigui possible aplicar polítiques integrals, d¿acord amb el marc que ha establert l¿estratègia comuna. Així evitarem duplicitats i competència entre elles mateixes i aconseguirem coordinació.  

És molt important fer associacions per a finalitats comunes, amb un lideratge reconegut, la implicació i la representació de tots els agents i la intervenció mitjançant unes estratègies compartides.  

Diferents experiències són un exemple en aquest sentit: la New York City Economic Development Corporation, als Estats Units; la Cambridge Hi-tech Association of Small Enterprises, al Regne Unit; la Stockholm Area Association, la Regió de Ronneby i la Business Region de Göteborg, a Suècia; l¿Àrea Metropolitana d¿Amsterdam, als Països Baixos; l¿Estat de Karnataka-Bangalore, a l¿Índia; Baden-Wüttemberg medi@, a Alemanya, o l¿Agència de Desenvolupament Regional de Torí, a Itàlia, entre d¿altres. 

La Regió Metropolitana de Barcelona és una assignatura pendent. Hi ha diferents iniciatives de coordinació de polítiques (el Pacte Industrial de la Regió Metropolitana de Barcelona, l¿Associació Pla Estratègic Metropolità), però continua faltant un lideratge polític i administratiu reconegut que permeti treure molts més avantatges de les potencialitats que tenen els municipis que en formen part, les seves universitats i els stakeholders i els sectors econòmics i productius. 

No hi ha un únic model per enfortir la gestió de les relacions entre les universitats i els stakeholders, entre els governs i els sectors productius, ja que cada realitat territorial ha de constituir el seu propi model de cooperació, les seves pròpies xarxes i els seus propis projectes d¿aprenentatge i desenvolupament. No s¿han de copiar models, doncs; es pot aprendre més si sabem desenvolupar les nostres pròpies solucions.