Tanmateix, s'ha parlat molt menys de la gestió de persones a l'estat xilè, més enllà del quadre d'alts directius i del sistema d'ocupació per al tercer nivell jeràrquic, que es van aprovar amb la Ley de Nuevo Trato de 2003.2 Però, com és la gestió de l'altre 99 % de l'ocupació pública del Govern central de Xile, de la que no es parla tant? En què es diferencia dels sistemes de gestió de persones d'altres països de l'Organització per a la Cooperació i el Desenvolupament Econòmics (OCDE)?

En primer lloc, Xile té un sistema tradicional de carrera anomenat planta, que es va reduint (l'any 1990 afectava el 75 % del personal, mentre que el 2010 només el 40 %). Aquest sistema està essent substituït, a la pràctica, per un sistema de contractació temporal molt més flexible de gestionar (anomenat contrata), amb un alt grau de discrecionalitat en la selecció, la promoció i la desvinculació del personal i que no ofereix beneficis laborals bàsics com la indemnització o l'assegurança per rescissió. En la majoria dels països de l'OCDE, per bé que tenen sistemes híbrids que combinen aspectes dels sistemes de carrera i dels sistemes d'ocupació, predomina usualment un dels dos tipus, i la majoria del personal té un contracte de més d'un any de durada.

La inexistència d'una normativa obligatòria en la majoria de les institucions, que garanteixi un filtre per mèrit en l'ingrés i el desenvolupament professional dels contrata (més del 60 % del personal), no garanteix la selecció ni la retenció dels millors. Si bé la meritocràcia no es pot limitar a l'existència (o no) d'una normativa, la seva absència en una administració pública de dret continental fa que la meritocràcia no es pugui aplicar a la pràctica.

En segon lloc, aquesta dualitat de règims en funcions administratives similars es combina amb un marc legal molt rígid per al personal de planta. Concretament, per modificar l'estructura de càrrecs a cada una de les institucions del Govern central (i àdhuc dels municipis), es requereix una nova llei. Això fa que les estructures organitzatives i la força laboral no s'adaptin a les necessitats canviants de les institucions en l'àmbit operatiu, la qual cosa probablement té una incidència negativa en l'eficiència i en l'efectivitat de la prestació dels serveis, i obliga els gerents del sector públic a dedicar gran part del temps a 'vèncer el sistema'. La majoria dels països de l'OCDE i de l'Amèrica Llatina poden modificar l'estructura de llocs sense que hi hagi d'intervenir el poder legislatiu.

En tercer lloc, la gestió de persones a Xile es produeix en un marc institucional fragmentat, sense una autoritat executiva en cap aspecte de la gestió dels recursos humans. El Servei Civil, com a ens rector, té un mandat exclusivament assessor, i d'altres institucions, com la Direcció de Pressupostos, el Ministeri d'Hisenda, el Ministeri de l'Interior el Ministeri de la Presidència, el Congrés i la Contraloría General de la República, tenen responsabilitats en aquesta matèria. Ni tan sols existeix, al poder executiu, una base de dades centralitzada dels empleats del Govern central. Aquesta fragmentació institucional podria ser coherent amb la tradició administrativa de donar als serveis públics (agències) una gran autonomia, però no ho és amb l'existència d'un sistema transversal de carrera. A l'OCDE, la tendència a les unitats centrals de gestió dels recursos humans és que els sistemes d'ocupació assumeixin un rol estratègic, orientat a definir el sistema general, establir normes i indicar directrius, mentre que els sistemes de carrera acompleixin funcions per a tots els serveis, de manera centralitzada.

En quart lloc, el sistema de classificació - que engloba tant els empleats de planta com als de contrata (que s'estructuren en els mateixos graus) - té 28 categories, que pràcticament no han canviat des de 1974, el fonament del disseny de les quals es desconeix. Aquestes categories no tenen cap relació directa amb la feina que fan efectivament ni amb feines similars al mercat laboral. Això dificulta determinar si les remuneracions del sector públic són competitives amb les del sector privat, cosa que pot incidir negativament en l'atracció i la retenció del personal més idoni.

En cinquè lloc, tampoc hi ajuda el fet que el sistema de remuneracions sigui altament complex i poc transparent en la forma d'establir les remuneracions a cada institució.3 La política salarial s'ha anat esmenant els darrers trenta anys i avui té més de vint components. Per la seva complexitat, la nòmina és molt cara d'administrar i de controlar. El salari base, associat al lloc, representa, de mitjana, menys del 30 % de la remuneració total, quan en la majoria dels països de l'OCDE és el 100 %. Això dificulta complir el principi d'igual remuneració per igual grau de responsabilitat i genera greuges comparatius.

Finalment, el sistema d'avaluació de l'acompliment - el tendó d'Aquil·les de gairebé tots els sistemes de gestió de recursos humans del sector públic - presenta moltes febleses. Entre 2004 i 2010, de mitjana, el 98,1 % dels funcionaris van ser qualificats com a 'excel·lents', el 1,8 % com a 'bons' i menys del 0,1 % en les dues categories restants. Si bé ningú no posa en dubte que Xile compta amb un fort capital humà, aquesta distribució és poc realista en qualsevol organització, i no ajuda que l'avaluació de l'acompliment compleixi el seu objectiu.4 En alguns països de l'OCDE, s'estableix una corba normal d'acompliment o, almenys, unes quotes màximes en el nombre de funcionaris que obtenen la màxima puntuació.

En aquesta mateixa línia, el sistema de remuneració variable a la majoria de les institucions, que usualment representa el 16 % de la remuneració total combinant els incentius institucionals i els dels equips de treball, s'ha atorgat pràcticament a tots els funcionaris de forma sistemàtica cada any, de manera que, a la pràctica, constitueix una part fixa més de la remuneració. Aquesta percepció s'accentua pel fet que es paga al llarg de l'any. En la majoria dels països de l'OCDE, aquests incentius monetaris se solen reservar només per als gestors públics, premien un percentatge màxim de personal, equivalen a menys d'un salari mensual i es paguen en una sola quota.

Després d'aquesta ràpida anàlisi, es constata una gran paradoxa. Amb aquest sistema d'ocupació pública, Xile ha assolit uns indicadors de desenvolupament humà bastant alts. El seu acompliment en els rànquings internacionals, com el de Doing Business; l'efectivitat del Govern, i la transparència, entre d'altres factors, situen el país sistemàticament al capdavant de l'Amèrica Llatina i, moltes vegades, també per davant d'alguns països de l'OCDE. És a dir, sembla que el sector públic xilè 'funciona', malgrat les debilitats del seu sistema de gestió de persones. I funciona, segurament, gràcies a la motivació i al compromís de gran part dels seus servidors públics i a la creativitat dels seus gestors.

Encara que els defensors de l'statu quo esgrimeixin la frase: 'Si no està trencat, no l'arreglis' (if it ain't broke, don't fix it), fa la sensació que el sector públic xilè podria arribar a ser molt més efectiu i eficient amb un sistema de recursos humans més modern i en línia amb el d'altres administracions públiques de l'OCDE i, fins i tot, d'Amèrica Llatina, com és el cas del Perú, on la nova Ley de Servicio Civil, aprovada l'any 2013 i ja en vigor, recull diverses bones pràctiques internacionals.

Referències

Banc Mundial (en premsa): Improving Government Performance through Pay Flexibility in the Civil Service. Main Findings from a Multi-Country Study. Washington DC.

BID (2006): 'Informe sobre la situación del servicio civil en América Latina'. Koldo Echebarria. Washington DC: Banc Interamericà de Desenvolupament. Diálogo Regional de Política. Red de Gestión y Transparencia de la Política Pública. Departamento de Integración y Programas Regionales. Departamento de Desarrollo Sostenible.

BID (en premsa): Hacia una mayor capacidad institucional del Estado. Informe sobre la situación del servicio civil en América Latina, una década después (2004-2014). Washington DC: Departamento de Instituciones para el Desarrollo.

Castro, C.; Inostroza, J. (2014): Altos directivos públicos: ¿Qué hacen con su tiempo? Serie 'Sistemas Públicos', n. 9. Santiago: Centro de Sistemas Públicos, Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile.

Costa, R.; Waissbluth, M. (2007): Tres años del Sistema de Alta Dirección Pública en Chile: balance y perspectivas. Santiago.

Lambertini, G.; Silva, E. (2009): 'Hacia un perfeccionamiento del Sistema de Alta Dirección Pública'. A: Consorcio para la Reforma del Estado: Un Mejor Estado para Chile. Santiago, p. 315-351.

Lira, L. (2012): Sistema de Alta Dirección Pública en Chile y su impacto en la gestión hospitalaria: un análisis empírico. Documento de Trabajo, n. 31. Santiago: Centro de Economía de la Empresa. Universidad de los Andes.

Pardo, C.; Orellana, P. (2009): 'Otros regímenes laborales especiales'. A: Consorcio para la Reforma del Estado: Un Mejor Estado para Chile. Santiago, p. 489-524.

Portales, C. (2009): 'Estudio sobre estatuto administrativo, remuneraciones y calificaciones en el personal del Gobierno central de Chile'. A: Consorcio para la Reforma del Estado: Un Mejor Estado para Chile. Santiago, p. 353-401.

Servicio Civil de Chile (2011): Seminario Internacional sobre Alta Dirección Pública 2011. Santiago. <http://www.serviciocivil.gob.cl/sites/default/files/libro_seminarioadp_2011.pdf>.

Servicio Civil de Chile (2012): Seminario Internacional sobre Alta Dirección Pública 2012. Santiago. <http://www.serviciocivil.gob.cl/seminario-inter2012>.

Servicio Civil de Chile (2013): Seminario Internacional sobre Alta Dirección Pública 2013. Santiago. <http://www.serviciocivil.gob.cl/seminario-adp-2013>.

Zaviezo, L.; Undurraga, I. (2007): Diseño y seguimiento de los Convenios de Desempeño de los Altos Directivos Públicos. Santiago: Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de Chile.

1 Vegeu, per exemple, Castro i Inostroza (2014); Costa i Waissbluth (2007); Lambertini i Silva (2009); Lira (2012); Servicio Civil (2011, 2012 y 2013), i Zaviezo i Undurraga (2007). A més, arran dels dos últims canvis d'administració els anys 2010 i 2014, i dels projectes de llei enviats al Congrés el 2011 i el 2013, han aparegut molts articles d'opinió i periodístics, i seminaris de debat sobre el tema.

2 Algunes excepcions són: BID (2006 i en premsa), Banc Mundial (en premsa), Pardo i Orellana (2009) i Portales (2009).

3 No així la remuneració total per persona a cada institució, que és publicada.

4 Les opinions expressades en aquesta publicació pertanyen a l'autor i no reflecteixen necessàriament els punts de vista del Banc.

5 Els gestors públics d'alguns serveis han establert avaluacions paral·leles, per exemple, atorgant puntuacions de 80 a 100 punts amb vista a distingir aquells servidors amb més bon acompliment, però evitant els conflictes derivats d'atorgar una puntuació inferior a 'excel·lent', cosa que sembla que forma part de la tradició administrativa.