Managing Within Networks [Gestionar dintre de xarxes][1] estudia amb detall els requisits operatius de catorze d¿aquestes entitats emergents, i inclou funcionaris dels governs federal i estatals que treballen amb els governs locals i amb organitzacions no governamentals per tractar qüestions transversals, problemes que són especialment difícils d¿abordar a la pràctica. Aquestes xarxes actuen en diferents àrees: transport, desenvolupament econòmic i rural, sistemes de comunicacions i de gestió de dades, conservació de les conques hidrogràfiques, gestió de les aigües residuals i de serveis a persones amb problemes de desenvolupament per desnutrició. L¿estudi identifica quatre tipus diferents de xarxes segons les seves finalitats, i se centra en les diferències entre el lideratge i les estructures de gestió organitzatives i tradicionals, els tipus de valor públic afegit que aporten aquestes xarxes, la relació entre elles i les burocràcies públiques, com també la forma en què participen en la gestió del coneixement (knowledge management).

La gestió del coneixement té dues dimensions: el coneixement explícit ¿o el que es pot codificar i comunicar fàcilment amb paraules, números, gràfics i dibuixos¿ i el coneixement tàcit ¿imbuït en els sentits, les percepcions individuals, les experiències físiques, la intuïció i les regles generales. La gestió del coneixement és el procés d¿aplegar el coneixement explícit i el tàcit, de mostrar-lo i manifestar-lo, en la mesura que implica una hàbil actuació interactiva o col·laborativa.

A les xarxes, el procés de gestió del coneixement definia moltes vegades el centre principal dels seus comitès permanents i grups de treball.

Primer, bàsicament totes elles començaven analitzant l¿univers de dades i d¿informació que els seus partners desenvolupaven o bé aquelles a què tenien accés. També buscaven bases de dades externes útils.

Segon, després utilitzaven les dades existents per desenvolupar la seva ¿pròpia font¿ de coneixement explícit, a través de mitjans com ara biblioteques, reculls de mapes, plans estratègics, fulls informatius i directrius programàtiques, estudis específics, enquestes, conferències i workshops, consells de butlletins electrònics, revisions de processos, plans de llarg abast, models i simulacions, i estudis de mercat.

Tercer, el coneixement tàcit rarament es codificava formalment, però s¿abordava regularment mitjançant consultes dels stakeholders, fullets sobre les millors pràctiques, grups de treball com a ¿comunitats de pràctica¿, panels informatius de projectes d¿estudi, presentacions d¿experts, workshops especialitzats, workshops DAFO, assistència tècnica pràctica, sessions de desenvolupament del lideratge comunitari, fòrums sobre ¿què és el que funciona¿, activitats de producció de l¿agència, ¿serveis d¿assistència tècnica¿ i audiències públiques.

Quart, les xarxes de gestió pública (PMN) intentaven organitzar la interfície coneixement explícit/coneixement tàcit no mitjançant la codificació sinó mitjançant la retroacció (feedback) informal de les nombroses activitats de gestió del coneixement en què intervenien, usualment amb una certa avaluació informal després del projecte o en les reunions de la seva junta o comitè directiu.

Finalment, la majoria de les xarxes atenien directament algunes de les necessitats de les seves agències partner mitjançant informes formals, respostes a sol·licituds de dades, facilitant models i planificant informació, difonent informes sobre polítiques, promovent fòrums interns i sessions informatives, fomentant relacions tècniques expertes entre la PMN i agències concretes i, en alguns casos, proporcionant estudis a petició de les agències.

Totes aquestes activitats de gestió del coneixement tenen actualment el suport de l¿ús de diferents tipus de tecnologies de la informació i la comunicació: correu electrònic, teleconferències, sistemes d¿informació geogràfics basats en el web, software de suport a la presa de decisions, etc. Aquestes són eines bàsiques ja que els partners estan situats en posicions organitzatives diferents. Tanmateix, atesa la naturalesa col·laborativa de les tasques, no eren un substitut de les trobades cara a cara, la forma normal de treball de la gestió del coneixement detallada. De la mateixa manera que les organitzacions busquen una predictibilitat estructurada, les xarxes intenten utilitzar els seus processos oberts per coordinar persones resolutives, que poden aplicar les seves habilitats i experiències úniques al problema local afrontant l¿activitat col·laborativa. Són part dels sistemes de coneixements distribuïts que es creen de forma transversal, amb menys restriccions o accions subjectes a regles, i afronten aquells problemes que estan més enllà de l¿àmbit de qualsevol agència u organització.

La participació de les xarxes en la gestió del coneixement ha mostrat alguns reptes interessants que es plantegen en el camp de la gestió del sector públic i no lucratiu. El més important és que les xarxes no operen com a jerarquies, sinó com a ¿comunitats de pràctica¿, és a dir, com sistemes autoorganitzats que comparteixen la capacitat de crear i utilitzar coneixement mitjançant l¿aprenentatge informal i el compromís mutu. Aquest procés implica que directius i especialistes s¿asseuen a la mateixa taula i aborden problemes comuns transversals a les agències.

També es beneficien de la presència de les comunitats epistèmiques que hi participen, és a dir, de professionals procedents de diverses disciplines i organitzacions, que comparteixen visions i vies de solució comunes. Aquest ha estat el cas especialment de les xarxes de transport, tecnologies de la comunicació, gestió de les conques hidrogràfiques, desenvolupament rural, desenvolupament econòmic i problemes de desenvolupament per desnutrició.

Un altre repte constituïa la necessitat d¿anar més enllà de les solucions tècniques i garantir el suport polític. Tota acció o acord de xarxa requeria el coneixement polític que tindria el suport polític dels màxims responsables de la presa de decisions de govern.

A més, les xarxes habitualment trobaven la necessitat de combinar la interdisciplinarietat amb la disciplinarietat, quan treballaven per crear el seu propi coneixement de la política o el programa relacionat amb el problema. Es demanava constantment als partners que aportessin importants requisits legals i professionals i, alhora, que cedissin terreny quan calgués per tal d¿arribar a una solució amb la persona d¿una altra disciplina que estigués asseguda al costat seu.

Finalment, es va demostrar que els ¿descobridors¿ eren necessaris en el joc de cerca del coneixement de les polítiques, especialment en el procés de descobriment mitjançant la deliberació. Treballant juntes, aquestes xarxes han intentat emular les organitzacions que aprenen de Senge (Peter M. Senge. 1990. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Nova York: Doubleday). Això significa ampliar constantment les capacitats col·lectives per a un futur més creatiu mitjançant l¿aprenentatge adaptatiu i generador, que millori les nostres aptituds per ser creatius.

En una època de problemes públics greus, el capital humà es l¿ingredient més essencial per trobar solucions. Com deia sovint Peter Drucker, un dels últims gurus del management, en contra del que sostenia Frederick W. Taylor fa un segle, no gestionem persones, sinó que la nostra tasca consisteix a liderar persones. Les claus per a aquest lideratge del capital humà es troben en les vuit regles de Thomas Davenport (Thinking for a Living: How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers. Boston: Harvard Business School Press, 2005) per als directius contemporanis: 1) participar en el treball en comptes de supervisar-lo; 2) passar de les jerarquies organitzatives a les comunitats organitzatives; 3) retenir els treballadors més que contractar-los i acomiadar-los; 4) forjar habilitats de coneixement més que habilitats manuals; 5) valorar més els assoliments del coneixement, que no es veuen, que el rendiment del treball, que sí que es veu; 6) crear cultures favorables al coneixement més que ignorar la cultura; 7) rebutjar la burocràcia més que fomentar-la; 8) comptar amb una gran varietat de recursos humans, estiguin on estiguin, més que en el personal intern. Com a entitats públiques interorganitzatives, les catorze xarxes complien pràcticament tots aquests preceptes de la ¿nova gestió¿. Pel que fa a la gestió del coneixement, són comunitats d¿aprenentatge dedicades a millorar i a utilitzar els recursos humans en les seves cultures no burocràtiques i interdisciplinàries autoconstruïdes.

[1] Washington, DC: Georgetown University Press, juny de 2007 . http://press.georgetown.edu/detail.htm?id=1589011546.