A l’origen de la creació de l’Estat del benestar, hi havia una reforma social excel·lent i molt necessària. Lamentablement, els polítics van ignorar la recomanació de Maynard Keynes que la despesa del dèficit en una situació de recessió econòmica ha d’anar acompanyada d’una reducció de la despesa i del reemborsament del dèficit quan l’economia repunta. La despesa creixent del sector públic no ha mostrat signes de moderació els darrers anys del segle xx ni tampoc els primers del segle xxi. La despesa del Govern britànic en percentatge del PIB va créixer del 33,5% l’any 1965 al 49,7% el 2004, i la de la Unió Europea, del 33,1% al 46,8%. Pocs polítics van respondre a les advertències d’algunes persones, como l’economista americà Henry Simons, que assenyalaven que els augments descontrolats en el sector públic en la postguerra reflectien una política no sostenible de tributació creixent en els sectors productius de la societat per tal de subvencionar un sector públic cada vegada menys productiu (Orcutt, 2003). Malgrat això, a principis dels anys vuitanta els polítics ja sabien que els costos de l’atenció sanitària creixien en espiral i que l’envelliment de la població estava creant un nivell insostenible de deute en el sector públic (Jackson, 2009).

Quan el creixement econòmic dels països occidentals va disminuir amb l’entrada de l’Índia i de la Xina en els mercats mundials, els polítics van donar suport a mantenir taxes d’interès baixes, malgrat les advertències dels bancs centrals, que indicaven que això crearia una bombolla econòmica i desfermaria una espiral de creixement en el preu de l’habitatge. Alhora que estimularia un endeutamennt excessiu en el consumidor. També es van ignorar les lliçons que s’havien après durant la Gran Depressió. Els polítics es van convertir en uns ferms defensors de la desregulació financera. Ni els banquers ni els polítics semblaven preocupats per la inestabilitat que es començava a observar en el sistema bancari. En conseqüència, quan els bancs es van desplomar, els governs es van veure obligats a intervenir amb algunes accions, com els ajustos quantitatius (quantitative easing) i l’adquisició de bancs.

A mitjan anys vuitanta, les accions dels governs per equilibrar la demanda de serveis en vista dels fons disponibles es van conèixer a bastament amb el nom de Nova Gestió Pública (New Public Management, NPM). L¡objectiu de la NPM era millorar l’economia, l’eficàcia i l’eficiència. Unes poques iniciatives van tenir un impacte reduït i la despesa del sector públic va continuar creixent. Fins i tot sense la crisi bancària, molts països veien la necessitat de dur a terme una reforma més profunda del sector públic. Per exemple, l’Oficina Federal de Comptabilitat dels Estats Units ha estimat que hi ha un bilió de dòlars de dèficit en el sistema de provisió de pensions als treballadors nord-americans. Al Regne Unit, si no es reformen les pensions, les obligacions de les autoritats locals amb relació a les pensions dels treballadors podrien exceder, l’any 2025, el 50% dels impostos locals recaptats.

A mitjan anys noranta, els polítics sostenien que la NPM aportava més rendibilitat al sector públic. De fet, en molts casos la nova legislació simplement s’afegia a la burocràcia existent i la creación d’una mentalitat funcionarial va incrementar els costos, ja de si insostenibles, de la prestació dels serveis en el sector públic. Llavors, els polítics van fomentar la introducció dels indicadors clau d’acompliment (key performance indicators, KPI) per tal de controlar l’acompliment de l’organització. Això va incrementar encara més els costos, alhora que sovint reduïa el volum de la prestació dels serveis. A més, aquests nous sistemes de control van crear un clima de temor i de sospota, que va minar les condicions necessàries de confiança a l’hora d’intentar mantenir la productivitat i els estàndards de qualitat (Freeman, 2002).

D’alguna manera, el fracàs de la NPM ha reflectit un canvi que s’ha produït els darrers anys en la integritat de la gestió en el sector públic. En el passat, a les plantilles de moltes organitzacions del sector públic (OSP) hi havia persones que eren els guardians morals de la democràcia i que actuaven d’acord amb un codi de comportament basat en les virtuts. Els alts funcionaris públics estaven preparats per assessorar els governs davant d’accions que comportessin un risc econòmic derivat d’una major despesa. Els gestors sènior de les OSP guiaven les activitats d’uns empleats no partidistes i garantien la protecció de les seves plantilles davant dels atacs de polítics sense escrúpols. Tanmateix, a mitjan anys noranta, la nova filosofia de no criticar els polítics va donar com a resultat que els funcionaris “de la vella escola” fossin substituïts per uns individus disposats a plegar-se fins a les últimes demandes dels seus amos polítics. Com han assenyalat Bowman i West (2007, p. 177):

‘Quan les decisions estan guiades per la benevolència, la creativitat i una ètica del compromís i la integració social –un principi moral de la democràcia– hi ha almenys la satisfacció que s’ha examinat plenament el problema i que la decisió es pot defensar amb arguments racionals. Els qui es mantenen en un lloc de treball més polititzat poden desplaçar les seves lleialtats i passar de servir l’interès públic a obeir els seus amos polítics. Manipular els servidors públics com articles de lliure disposició i parts intercanviables és degradant i un error.’

Joseph Schumpeter va establir com una base per a una anàlisi dels cicles econòmics i la Gran Depressió que la supervivència a llarg termini depèn que les organitzacions responguin als metaesdeveniments exhibint una orientació emprenedora. Drucker (1985) va postular que un atribut bàsic dels gestors amb èxit és la seva capacitat d’actuar emprenedorament explotant la innovació com a resposta a un canvi significatiu en el mercat com el que es produeix durant una recessió econòmica. El seu punt de vista s’ha vist validat posteriorment per estudis d’empreses que han sobreviscut a una recessió. Trott (1998) va concloure que les empreses que se centren en la innovació tenen més probabilitats de sortir d’una recessió amb una posició més forta en el mercat que les seves competidores que hagin preferit centrar-se totalment a reduir els costos i millorar les eficàcies internes. Més recentment, aquest punt de vista s’ha vist recolzat per un estudi que va fer IBM (2008) a més de 1.000 CEO de destacades empreses. Aquests van expressar la seva opinió que, davant de la pitjor recessió que hi ha hagut des dels anys trenta, el creixement a llarg termini depèn de manera crítica del comportament emprenedor.

El gestor públic del segle xxi s’enfrontarà a una combinació sense precedents de metaesdeveniments adversos creats per l’envelliment de la població i uns costos sanitaris en augment. El nostre plantejament per revisar la gestió del sector público és proposar un enfocament més innovador i creatiu en el desenvolupament d’uns serveis nous o revisats i l’adopció de nous processos interns, més productius. Els èxits obtinguts en els països occidentals es poden atribuir sovint a la introducció de tecnologies noves o alternatives. Moltes d’aquestes tecnologies, especialment en les àrees de les tecnologies de la informació i d’Internet, ofereixen clarament importants oportunitats per millorar l’acompliment de les OSP i proporcionar la base per desenvolupar nous enfocaments innovadors en la prestació de serveis. Tanmateix, perquè això passi cal que els directius sènior tinguin les capacitats de lideratge necessàries per imbuir una cultura emprenedora en les seves organitzacions respectives.

Recentement, s’han expressat una gran diversitat d’opinions a favor de models de planificació seqüencial lineal i positivista dels negocis, que han dominat la literatura de gestió. Les crítiques més contundents sostenen la total inaplicabilitat en condicions de mercat volàtils o ràpidament canviants. Atès que supervivència davant dels metaesdeveniments depèn del desenvolupament d’una comprensió clara sobre com gestionar el futur, sembla enraonat sostenir que encara continua essent pertinent algun tipus de procés de planificació estratègica en les organitzacions del sector públic. Tanmateix, com que les OSP han d’adoptar una orientació més innovadora i creativa, els models de planificació empresarial positivistes possiblement s’haurien de substituir per paradigmes més apropiats per donar resposta a entorns externs més difícils.

Les fortunes econòmiques dels països occidentals es reduiran amb l’aparició de nous reptes globals. La contracció del PIB minvarà els recursos financeres disponibles per als governs. Això obligarà a reduir la prestació dels serveis públics o exigirà increments massius en la tributació personal. Sigui quina sigui la solució que s’adopti, el consumidor occidental s’enfronta a dues realitats: veurà reduïda la renda disponible i s’haurà de pagar més serveis. El grau de privació dependrà de les habilitats dels propis governs i OSP per planificar i implementar accions emprenedores que superin els punts febles de la filosofia de la NPM que han fracassat en l’intent d’introduir les tres E –d’“economía”, “eficàcia” i “eficiència”– en el sector públic.

Referències

Bowman, J.S.; West, J.P. (2007): “Lord Acton and Employment Doctrines: Absolute Power and the Spread of At-Will Employment”, Journal of Business Ethics, vol. 74, p. 119-130.

Chaston, I. (2011): Public Sector Management: Mission Impossible? Londres: Sage.

Freeman. T. (2002): “Using Performance Indicators to Improve Health Care Quality in the Public Sector: A Review of the Literature”, Health Services Management Research, vol. 15, núm. 2, p. 126-137.

IBM (2008): “The Enterprise of the Future”. Font: <www.ibm.com/gbs/uk/ceostudy>, octubre de 2009.

Jackson, P.M. (2009): “The Size and Scope of the Public Sector”. A: Boviard, T.; Loeffler, E. (eds.), Public Management and Governance, Londres: Routledge.

Trott, P. (1998): “Growing Businesses by Generating Genuine Business Opportunities: A Review of Recent Thinking”, Journal of Applied Management, vol. 7, núm. 2, p. 211-223.