El sector privat i els departaments i organismes estatals han adoptat una gamma d’enfocaments innovadors per a la gestió del talent, que inclouen el desenvolupament d’eines de màrqueting, “promeses de marca”, “visió de marca” i “experiències de marca” per atreure i retenir el personal amb talent, i s’han fixat com a objectiu els alumnes que han acabat els estudis, seduint-los amb el pagament de les taxes universitàries i les beques d’estudis i proporcionant oportunitats als acabats de llicenciar o als titulats perquè ascendeixin d’entre 3 i 4 nivells en la jerarquia en un termini de 3 a 5 anys.

En aquest context, les doctores Deborah Blackman i Monica Kennedy, de la Universitat de Canberra, han iniciat un estudi que revela una tensió potencial entre el progrés i els treballadors, i la seva capacitat de desenvolupament. Els treballadors amb talent preveuen cada cop més una promoció ràpida i, si aquesta expectativa no es compleix, pot ser que se’n vagin de l’organització. Els empresaris han de seguir un camí difícil, ja que les persones joves amb talent se’n van, en el termini de 12 mesos, si no hi ha un pla de carrera estructurat i no veuen satisfetes les expectatives de progrés i de remuneració. Els generadors d’ocupació es veuen obligats a impulsar aquests membres de la plantilla per mitjà dels diferents nivells de l’organització amb l’objectiu de mantenir-los a la feina. Tanmateix, si la rotació és tan ràpida, el desenvolupament directiu no pot ser efectiu i és probable que l’efectivitat i el servei de l’organització disminueixin. En aquest entorn, l’experiència i el coneixement es devaluen, ja que —com ho expressa un participant—els treballadors «se centren a buscar els millors tractes, no tan sols diners, sinó l’oportunitat de desenvolupar la seva carrera. L’expectativa de mantenir-se a l’empresa durant vint anys no hi és. Hi ha un grup de treballadors que aprofiten les xarxes, busquen llocs i organitzacions de perfil alt, busquen ascendir». No tan sols el coneixement s’ha devaluat, sinó que tampoc no es desenvolupa i hi ha, potencialment, una disminució real de la capacitat. Aquesta tensió entre progrés i capacitat es va fer evident en altres dades, en què els participants van explicar que quan als membres de l’organització se’ls fa progressar amb rapidesa per tal de retenir-los, es compromet el desenvolupament de la capacitat en cada rol subsegüent: «Les competències essencials contribueixen a l’efectivitat, i tenim una cohort que sobreviu en el nivell final de competència. Estem veient un gran nombre de queixes, una falta d’habilitats personals.» En un altre exemple de la tensió entre capacitat i progrés, els participants van descriure com els intents d’alentir el progrés mitjançant una congelació de les promocions desplacen en realitat el poder de prendre decisions en nivells inferiors de l’organització. A causa de les taxes elevades de desgast i a les dificultats a l’hora de substituir el personal veterà per l’escassetat d’aptituds, la presa de decisions es va delegar en els qui s’havia considerat que encara no eren competents.

Es pot argumentar que podem alleugerir el problema mitjançant l’aplicació exhaustiva de criteris de promoció que alentiran el ritme de la progressió. Tanmateix, en el context actual d’escassetat d’habilitats, no complir l’expectativa d’avenç ràpid condueix a la recerca d’una feina en una altra empresa i, molt probablement, a obtenir-ne una altra, generalment una promoció.

Un altre tema emergent era el de l’alineació: es proposava que les organitzacions fossin cauteloses amb la sobrevaloració del talent nou en detriment dels membres de l’organització ja existents. El fet de dipositar expectatives elevades en les noves contractacions, que no es posen en tothom, condueix a una disparitat respecte dels empleats ja presents, que se senten alienats i abandonen l’empresa. A més, a causa de les promeses realitzades als nous fitxatges “amb talent”, els titulats de més edat i els quadres intermedis joves “no són usats d’una manera efectiva, comencen a sentir-se insatisfets i se’n van de l’organització”. Es crea un desajustament de valors i d’interessos entre els treballadors que fa més temps que són a l’empresa i l’empresa mateixa. Aquesta alienació es veu reforçada per l’oferta de noves oportunitats a treballadors nous que participen en els programes “de gestió del talent”, no sempre oferts a la resta dels empleats.

Una altra dificultat és que no tots els qui han de prendre part dels processos de gestió del talent hi donen suport necessàriament, especialment quan “els experts són precisament els treballadors a llarg termini”. Amb el temps, s’han convertit en quadres intermedis o membres de l’alta direcció i poden no estar compromesos amb les noves estratègies de gestió del talent, que veuen com un tracte de favor envers uns treballadors que no han estat a l’organització prou temps i, per tant, “els ho podrien estar posant difícil als nouvinguts i això podria contribuir a la seva propensió a abandonar l’empresa”. Això és vist com un problema específic, ja que molts dels participants en els programes de gestió del talent són els membres més joves de la Generació Y.

La recerca encara és a les primeres fases, però Blackman i Kennedy argumenten que les organitzacions hauran de gestionar les tensions entre la progressió i el talent amb molta cura durant els propers anys, perquè la gestió del talent no en redueixi la capacitat i l’efectivitat. En lloc d’estratègies que gestionin el talent, que encoratgin el desenvolupament de coneixement nou per augmentar la capacitat de l’organització, de fet, el resultat és el desenvolupament d’un nivell de supervisió júnior inferior a l’òptim. És important reconèixer que la combinació de les tres qüestions causa les circumstàncies concretes que estem descrivint; segons com canviï el context, ho podrà fer l’impacte de la gestió del talent.